麦考密克继承人1932年接手，以参与式管理拯救香料公司

1932年，大萧条最严重时期，麦考密克公司专制的创始人威洛比·麦考密克去世，其侄子查尔斯·P·麦考密克被推上总裁职位。《时代》杂志后来形容他接手的企业“财务不稳、士气低落、对主动创新心存警惕”。

查尔斯没有加强一人控制，而是创建了美国最早的参与式管理实验之一：“青年董事会”——由员工选举产生，向高级董事会提供建议。公司自己的历史称，这是为拯救企业免于在大萧条中倒闭而采取的一系列大刀阔斧措施之一。

该制度奏效了：五年间采纳了2109条员工建议，查尔斯将公司扭亏为盈归功于“多重管理”。到1946年，销售额预计超过1200万美元，股息比1932年上涨150%，约500家公司基于此采用了类似计划。青年董事会发展为多重管理董事会，75年后仍是公司的文化支柱。

1932年“财务不稳”的麦考密克扭亏为盈：股息比1932年上涨150%，1946年销售额预计超过1200万美元，500家公司效仿该制度

给员工真正的发言权，重塑了被大萧条吓得谨小慎微的员工的士气和主动性。

董事会产生的想法——从广告主题到运营——在公司现金紧张时以低成本解决了实际问题。

分享荣誉和利润使转型自我强化，因为员工在自身参与创造的成功中拥有利益。

当危机让员工恐惧、管理层孤立时，分享决策权能激发节约成本无法带来的创意和忠诚；文化拯救麦考密克，资本只是其次。

多重管理成为麦考密克的制度，发展到14个董事会，其中一半以上在美国以外，公司仍是领先的香料和风味公司。查尔斯·麦考密克后来写了《人民的力量》一书阐述该制度，成为参与式管理的教科书案例。