日产新首席运营官承诺关闭五家工厂并在一年内实现盈利

日产全球市场份额从1991年的6.6%降至1998年的4.9%，此前十一个财年中有七个财年出现净亏损，且根据日产当时的投资者演示，公司背负约2万亿日元的净债务。雷诺于1999年3月以6050亿日元收购日产36.8%的股权，并派卡洛斯·戈恩前往东京担任首席运营官。

1999年10月18日，戈恩公布了日产复兴计划，目标明确且注明日期，而非模糊承诺：在2000财年恢复盈利，到2002财年将净债务减半，并在同年实现至少4.5%的销售营业利润率。该计划关闭了日本五家工厂，包括三家组装厂和两家动力总成厂，并裁员21,000人，约占全球员工总数的14%，同时打破日产传统的keiretsu供应商关系，将采购成本合计削减约1万亿日元。

日产自身业绩证实该计划提前完成。2000财年净利润达到3311亿日元，扭转了前一年6843.6亿日元的净亏损，营业利润增长251.6%至2903亿日元，日产宣布复兴计划的目标提前一年达成。

戈恩设定了有具体日期的数字目标，关闭了五家点名工厂，并打破了keiretsu供应商关系，削减成本1万亿日元，提前一年实现盈利。

公布具体的、注明日期的数字目标，而非泛泛承诺，为员工、供应商和投资者提供了衡量进展的具体标准，而不是模糊的改进承诺。

关闭点名工厂，而非宣布笼统的成本削减，迫使削减是真实且立时的，因为点名的关闭不能像百分比目标那样悄然回退。

打破keiretsu供应商体系，让日产真正谈判降低采购成本，这在以前以忠诚为基础、非竞争的供应商关系下很难做到。

当公司需要外部干预才能生存时，用具体、注明日期、公开陈述的目标取代模糊的转型语言，可以比一般改进承诺更快地推动执行。

日产在2000财年净利润达到3311亿日元，扭转了前一年6843.6亿日元的亏损，根据其自身业绩，日产宣布复兴计划的目标提前一年达成。该计划成为汽车行业最常被引用的企业扭亏为盈案例之一，其创建的雷诺-日产联盟（后加入三菱汽车）在此后二十年里继续成为全球最大的汽车集团之一。