Declarada insolvente en 1993, Equity se convirtió en el mayor banco de África Oriental bajo el liderazgo de Mwangi

Tras la ola de quiebras bancarias de 1993 en Kenia, el Banco Central declaró técnicamente insolvente a Equity Building Society. Apenas tenía 3.000 cuentas, tres depositantes concentraban el 85 % de sus depósitos y la mayoría de sus préstamos no se estaba pagando. En 1994, James Mwangi dejó un cómodo puesto en Trade Bank para convertirse en su director de finanzas y operaciones, aceptando una reducción salarial del 94 %.

La intuición decisiva de Mwangi fue que los «préstamos hipotecarios» de Equity eran pequeños, de corto plazo y rara vez se destinaban a vivienda: la sociedad estaba, sin saberlo, en el negocio de las microfinanzas. La reconstruyó deliberadamente en torno a un alto volumen y un margen bajo: préstamos pequeños y desagregados para evitar la concentración de riesgo, sin saldos mínimos, y sucursales móviles en vehículos todoterreno que llegaban a pueblos rurales que los bancos más grandes estaban abandonando.

El modelo se multiplicó. En los cuatro años siguientes a la eliminación de los saldos mínimos, Equity se había convertido en el quinto banco de Kenia por depósitos, con 5,4 millones de clientes. Una apuesta de 2004 por un sistema bancario informatizado que costó más que todo el capital de la sociedad transformó la experiencia del cliente, y Equity pasó después a convertirse en banco comercial y a cotizar en Nairobi.

De la insolvencia y 3.000 cuentas al quinto banco de Kenia por depósitos, con 5,4 millones de clientes, y luego 18 millones de clientes en seis países.

Mwangi vio que lo que estaba roto en Equity era su modelo, no su misión: la demanda entre los no bancarizados era enorme y no tenía competencia.

El alto volumen con margen bajo hizo rentable la banca de préstamos pequeños, mientras que la desagregación eliminó la concentración de riesgo que casi la había matado.

La eliminación de los saldos mínimos y las sucursales móviles en zonas rurales atrajeron a clientes que los bancos establecidos estaban descartando activamente.

Consideraba la audacia como riesgo calculado: la compra del sistema bancario central de 2004 superó el capital de la entidad, pero estaba respaldada por análisis, no por esperanza.

Una institución en dificultades que atiende a los pobres ignorados puede no tener un problema de demanda, sino un problema de modelo: reajusta los precios para un alto volumen y un margen bajo, y el colchón se convierte en tu único competidor.

Equity se convirtió en banco comercial, cotizó en la Bolsa de Nairobi en 2006 y creció hasta convertirse en Equity Group Holdings, que atiende a más de 18 millones de clientes en seis países africanos. Durante la COVID suspendió los dividendos durante dos años, acumuló unos 300 millones de dólares en colchones de capital y otorgó moratorias de préstamos al 45 % de los clientes; el banco duplicó su tamaño en ese periodo. Mwangi fue nombrado Persona del Año de Forbes África en 2012.