Bajaj Finance convirtió los préstamos cautivos para motocicletas en la mayor NBFC de la India

Bajaj Auto Finance existía desde 1987 financiando únicamente los vehículos de dos y tres ruedas del propio grupo: un brazo cautivo que en 2007 seguía siendo «una pequeña compañía cautiva de financiación de automóviles». En 2007-08 la familia Bajaj se reestructuró en torno a una holding, Bajaj Finserv, Sanjiv Bajaj asumió el mando de la NBFC y, tras revisar más de 30 candidatos, la familia contrató al externo Rajeev Jain (con experiencia en GE/Amex) como su primer CEO profesional. En 2010 la compañía pasó a llamarse Bajaj Finance, rompiendo formalmente con su identidad de financiación de vehículos.

La estrategia consistía en industrializar el segmento que los bancos despreciaban: crédito a plazos sin garantía y de ticket pequeño para bienes de consumo duradero —televisores, frigoríficos, teléfonos— vendido en el punto de venta mediante EMI en tienda, a menudo sin interés gracias al margen del comerciante. El producto «se convirtió en un gran éxito… replicado al instante por competidores, incluidos los grandes bancos», pero Bajaj mantuvo el liderazgo gracias a sus redes de comerciantes (120.000 puntos de venta) y a la evaluación de riesgo en el punto de venta basada en la nube que funcionaba desde 2007.

El modelo escaló hasta convertirse en la mayor NBFC de la India. En el ejercicio FY21 —el año de la pandemia— el beneficio neto cayó un 16% hasta ₹4.420 cr y los nuevos préstamos se desplomaron un 38%, pero unas provisiones agresivas limpiaron el balance más rápido que sus pares. En FY23 el beneficio neto fue de ₹11.508 cr (+64%) sobre un AUM de ₹2,47 lakh crore; en FY24 el beneficio neto fue de ₹14.451 cr (+26%) sobre un AUM de ₹3.30.615 cr, con 83,64 millones de clientes, 45.000 empleados y 3.800 ciudades cubiertas.

De prestamista cautivo a la mayor NBFC de la India: 83,6 millones de clientes, AUM de ₹3,31 lakh crore, beneficio de ₹14.451 cr en FY24, mediante un producto de EMI que los bancos copiaron pero no pudieron superar.

Industrializaron el crédito que los bancos ignoraban: EMI sin garantía y de ticket pequeño en el punto de venta, gestionado con evaluación de riesgo en la nube, un juego de escala en el que las redes de comerciantes del pionero se acumulan año tras año.

La disciplina en las crisis se convirtió en la ventaja defensiva: en FY21 provisionaron de forma agresiva y limpiaron el balance más rápido que sus pares, comprando el potencial de la recuperación al precio de entrada más bajo.

Una unidad cautiva puede convertirse en líder del sector si se separa del producto de la matriz, encuentra el segmento que los incumbentes desprecian y lo industrializa con tecnología más rápido de lo que los bancos pueden copiar el precio.

Bajaj Finance siguió componiendo: en FY24 el beneficio neto fue de ₹14.451 cr (+26%) sobre un AUM de ₹3.30.615 cr (+34%) con 83,64 millones de clientes; en el cuarto trimestre de FY26 el beneficio neto fue de ₹5.465 cr con un AUM de ₹3,73 lakh crore (marzo de 2026). En noviembre de 2023 el RBI restringió dos productos de marca compartida (tarjetas eCOM e Insta EMI) a la espera de una reformulación, y en diciembre de 2024 la compañía abandonó por completo el espacio de las tarjetas de crédito de marca compartida, un recordatorio de que los reguladores, y no solo los competidores, determinan el margen de crecimiento del campeón indio de la financiación al consumo.