バジャジ・ファイナンスはキャプティブ二輪車ローンをインド最大のNBFCに変えた

バジャジ・オート・ファイナンスは1987年から存在し、グループ自社の二輪車・三輪車のみを融資するキャプティブ部門であり、2007年時点でも「小規模なキャプティブ自動車金融会社」にとどまっていた。2007-08年、バジャジ家はバジャジ・フィンサーブ持株会社を中心に再編し、サンジーヴ・バジャジがNBFCの指揮を執り、30社以上の候補者を検討した末に、外部出身のラジーヴ・ジェイン（GE/アメックス出身）を初のプロパーCEOとして採用した。2010年に社名をバジャジ・ファイナンスに変更し、自動車金融のアイデンティティを正式に断ち切った。

戦略は、銀行が軽視するセグメントを産業化することだった。テレビ、冷蔵庫、電話などの耐久消費財向けの小口・無担保分割払い信用を、店頭EMIを通じて販売時点で提供し、しばしば加盟店のマージンによるゼロ金利とした。この商品は「大ヒットとなり…大手銀行を含む競合他社によって即座に模倣された」が、バジャジは加盟店ネットワーク（12万店舗）と2007年から稼働するクラウドベースのPOS与信によってリードを保った。

このモデルはインド最大のNBFCへと拡大した。パンデミック年のFY21には純利益が16%減の₹4,420cr、新規融資は38%減となったが、積極的な引当てにより同業他社より早く簿価を整理した。FY23の純利益は₹11,508cr（+64%）、AUMは₹2.47ラク・クロール。FY24の純利益は₹14,451cr（+26%）、AUMは₹3,30,615cr、顧客数8,364万人、従業員45,000人、カバー都市3,800。

キャプティブ融資会社からインド最大のNBFCへ。顧客数8,360万人、AUM ₹3.31ラク・クロール、FY24利益₹14,451cr。銀行が模倣したが打ち勝てなかったEMI商品を通じて。

彼らは銀行が無視した信用を産業化した。販売時点での小口・無担保EMIをクラウド与信で運用するという、先発の加盟店ネットワークが年々複利で積み上がるスケールゲームだった。

危機における規律が堀となった。FY21に彼らは積極的に引当てを行い、同業他社より早く簿価を整理し、回復の上振れを最も安い参入価格で買い取った。

キャプティブ部門は、親会社の商品から切り離し、既存企業が軽視するセグメントを見つけ、銀行が価格を模倣するより速くテクノロジーでそれを産業化することで、業界リーダーになれる。

バジャジ・ファイナンスは複利成長を続けた。FY24の純利益は₹14,451cr（+26%）、AUMは₹3,30,615cr（+34%）、顧客数8,364万人。FY26第4四半期の純利益は₹5,465cr、AUMは₹3.73ラク・クロール（2026年3月）。2023年11月、RBIは2つのコブランド商品（eCOMとInsta EMIカード）を再設計待ちとして制限し、2024年12月には同社はコブランドクレジットカード事業から完全に撤退した。これは、競合他社だけでなく規制当局もインドの消費者金融チャンピオンの走行距離を形作ることを思い起こさせる。