1993年に支払不能を宣言されたエクイティ銀行、ムワンギの下で東アフリカ最大の銀行に

ケニアで1993年に銀行破綻が相次いだ後、中央銀行はエクイティ建築組合を技術的に支払不能と宣言した。口座はわずか3,000程度、3人の預金者が預金の85%を保有し、融資の大半は返済されていなかった。1994年、ジェームズ・ムワンギはトレード銀行の快適な職を離れ、財務・業務担当ディレクターに就任し、94%の給与削減を受け入れた。

ムワンギの決定的な洞察は、エクイティの「住宅ローン」が小規模で短期間であり、住宅に使われることはほとんどないというものだった。この組合は知らず知らずのうちにマイクロファイナンスを行っていたのだ。彼は高ボリューム・低マージンを軸に意図的に再建した。リスク集中を避けるための小口に分散した融資、最低残高の撤廃、そして大手銀行が見捨てつつあった地方の町に到達する四輪駆動車による移動支店である。

このモデルは複利的に効果を発揮した。最低残高を廃止してから4年以内に、エクイティは540万人の顧客を抱え、預金残高でケニア第5位の銀行となった。2004年、組合の全資本を上回る費用をかけたコンピューター化された銀行システムへの賭けが顧客体験を一変させ、エクイティはその後商業銀行に転換し、ナイロビに上場した。

支払不能と3,000口座から、540万人の顧客を抱え預金残高でケニア第5位の銀行となり、その後6カ国で1,800万人の顧客を抱えるに至った。

ムワンギは、エクイティの使命ではなくモデルが壊れていると見抜いた。銀行口座を持たない人々の需要は膨大で、競合もなかった。

高ボリューム・低マージンが小口融資銀行を採算可能にし、分散化が同組合をほぼ破綻させたリスク集中を取り除いた。

最低残高を撤廃し、移動支店を地方に展開することで、既存銀行が積極的に切り捨てつつあった顧客を獲得した。

彼は大胆さを計算されたリスクとして扱った。2004年の基幹銀行システムの購入は会社の資本を上回ったが、それは希望ではなく分析によって裏付けられていた。

見捨てられた貧しい人々に奉仕する破綻寸前の機関は、需要の問題ではなくモデルの問題を抱えているのかもしれない。高ボリューム・低マージンに価格を再設定すれば、唯一の競合はタンス預金になる。

エクイティは商業銀行に転換し、2006年にナイロビ証券取引所に上場、エクイティ・グループ・ホールディングスへと成長し、アフリカ6カ国で1,800万人以上の顧客にサービスを提供している。COVIDの期間中は2年間配当を停止し、約3億ドルの資本バッファーを積み上げ、顧客の45%に返済猶予を与えた。銀行はこの期間に規模を2倍にした。ムワンギは2012年にフォーブス・アフリカの年間最優秀人物に選ばれた。