Tewolde Gebremariam a multiplié par quatre Ethiopian Airlines, devenu le plus grand groupe aérien d'Afrique

Tewolde Gebremariam a rejoint Ethiopian Airlines en 1985 comme agent de trafic et a gravi les échelons dans le fret, le commercial et les fonctions à l'étranger — avec des affectations en Inde, en Arabie saoudite et en Amérique du Nord — avant de diriger le marketing et les ventes en 2004 et de devenir directeur des opérations en 2006. En 2011, il a succédé à Girma Wake comme directeur général du groupe de ce que les documents décrivent comme une compagnie régionale ambitieuse.

Au cours des onze années suivantes, il a bâti le plus grand groupe aérien d'Afrique et l'un de ses plus rentables : le chiffre d'affaires annuel a plus que quadruplé, la flotte est passée de 33 appareils à environ 130, et le nombre annuel de passagers est passé d'environ trois millions à douze millions avant la pandémie. Addis-Abeba s'est imposée comme l'un des principaux hubs de transit mondiaux, reliant l'Afrique à l'Asie, à l'Europe et aux Amériques.

La compagnie a également investi plus de 700 millions de dollars dans les infrastructures aéronautiques — terminaux de fret, installations de maintenance, réparation et révision (MRO), simulateurs de vol, académies de formation et actifs hôteliers — créant l'un des écosystèmes aéronautiques les plus intégrés d'Afrique. Lorsque la COVID a cloué au sol l'aviation de passagers en 2020, Ethiopian a évité de solliciter un plan de sauvetage gouvernemental en convertissant des avions de passagers en cargos et en laissant son activité fret compenser l'effondrement du transport de passagers.

Ses références en matière de gestion de crise ont été forgées plus tôt : en 2019, il est devenu le visage public de la compagnie après l'accident du vol 302, l'un des deux accidents mortels du Boeing 737 MAX qui ont cloué l'appareil au sol dans le monde entier. En août 2026, le groupe Tata l'a nommé PDG et directeur général d'Air India pour conduire la prochaine phase de la transformation de ce transporteur.

Chiffre d'affaires plus que quadruplé ; flotte passée de 33 à 130 appareils ; passagers de 3 M à 12 M par an avant la pandémie ; plus de 700 M$ investis dans la MRO, le fret, la formation et l'hôtellerie.

La maîtrise de l'écosystème — MRO, terminaux de fret, simulateurs, formation — a transformé une compagnie nationale en plateforme d'infrastructure.

La géographie d'Addis-Abeba a été transformée en produit : un hub de transit reliant l'Afrique à l'Asie, à l'Europe et aux Amériques.

L'expansion de la flotte et du réseau a servi la stratégie de hub, quadruplant le chiffre d'affaires sans changement d'actionnariat ni de modèle économique.

Une compagnie publique dans un pays pauvre peut créer un effet cumulatif : s'approprier une niche géographique — la connectivité Afrique-monde — bâtir tout l'écosystème autour d'elle, et laisser les crises montrer ce que la plateforme peut accomplir.

Le bilan éthiopien de Gebremariam a fait de lui une recrue mondiale pour les redressements : en 2026, le groupe Tata l'a nommé PDG et directeur général d'Air India après le départ de Campbell Wilson, le chargeant de faire passer la compagnie de la stabilisation à l'exécution, à la fiabilité opérationnelle et à une croissance rentable.