L'augmentation de capital de Soames et les sorties de contrats ramènent la perte de 153 M£ de Serco au seuil de rentabilité

Serco a abordé 2015 comme l'externalisateur le plus mal en point du FTSE. L'affaire de surfacturation du bracelet électronique de 2013 avec le ministère britannique de la Justice avait empoisonné sa relation avec son client le plus important, et un examen des contrats et du bilan avait imposé des années de charges et de provisions pour contrats déficitaires. Le bénéfice d'exploitation sous-jacent était passé de 257 M£ en 2013 à environ 96 M£ en 2015, la dette nette avait culminé à 745 M£, et la perte statutaire de 2015 avait atteint 153,1 M£, avec 188 M£ de charges opérationnelles exceptionnelles, dont 166 M£ de pertes non monétaires liées à des cessions et à des dépréciations.

La décision qui a fait basculer l'entreprise est issue de la revue stratégique de 2014 mise en œuvre par Rupert Soames, recruté comme directeur général du groupe en 2014, Sir Roy Gardner prenant la présidence à partir de juillet 2015. Serco a levé de nouveaux fonds propres par une augmentation de capital et achevé sa sortie de l'externalisation des processus métier du secteur privé offshore, réduisant sa dette nette de 605 M£ pour la ramener à 78 M£ au cours de 2015. Elle a réduit ses coûts d'exploitation de plus de 330 M£ et renouvelé son pipeline : 1,8 Md£ de contrats ont été signés en 2015 et les grandes opportunités d'appels d'offres ont augmenté d'environ 1,5 Md£ pour atteindre 6,5 Md£.

La reconstruction des relations avec les pouvoirs publics est venue en premier : Serco a actualisé ses valeurs pour « Trust, Care, Innovation and Pride » et a fait de la confiance des clients la condition préalable de chaque objectif financier. Les chiffres se sont inversés en 2016. Serco n'avait guidé que vers environ 50 M£ de bénéfice d'exploitation sous-jacent et a réalisé 82 M£ sur 3,0 Md£ de chiffre d'affaires ; le bénéfice d'exploitation avant éléments exceptionnels a atteint 98,5 M£ et la perte statutaire s'est réduite à 1,1 M£, contre 153,1 M£. La prise de commandes a augmenté de 40 % pour atteindre 2,5 Md£.

Le redressement s'est maintenu une deuxième année. En 2017, le carnet de commandes s'élevait à 10,7 Md£, le ratio commandes/facturation a dépassé 100 % pour la première fois depuis 2012, et la provision pour contrats déficitaires était tombée de 447 M£ en 2014 à 168 M£, révélant une activité d'exploitation enfin autosuffisante.

La dette nette a diminué de 605 M£ pour atteindre 78 M£ en 2015 ; la perte statutaire de 2016 s'est réduite à 1,1 M£, contre 153,1 M£ ; le carnet de commandes a atteint 10,7 Md£ à la fin de 2017.

Le scandale a détruit la confiance des clients plus vite qu'il n'a consumé de trésorerie ; réparer les relations avec les clients publics était donc la condition préalable de chaque objectif financier.

En combinant l'augmentation de capital et le produit des cessions, Serco a pu réduire sa dette nette de 605 M£ en une seule année sans dépouiller le bilan qui garantissait ses contrats.

En guidant le marché vers 50 M£ puis en le dépassant avec 82 M£, l'entreprise a rétabli sa crédibilité auprès des analystes, ce qui comptait autant que le bénéfice sous-jacent lui-même.

Le nettoyage ponctuel a été circonscrit dans une provision visible, de 447 M£ en 2014 à 168 M£ en 2017, afin que les investisseurs puissent observer la réémergence de l'activité d'exploitation en dessous.

Lorsqu'un scandale détruit la confiance des clients plus vite qu'il ne consume de trésorerie, il faut d'abord réparer la relation, se réduire à une base de contrats qui mérite la confiance, et guider prudemment afin que chaque chiffre reconstruise la confiance.

En 2017, la transformation était suffisamment achevée pour que l'agenda de Serco passe de la survie à la croissance : l'entreprise a décroché son plus gros contrat jamais remporté et plus de 30 autres attributions d'une valeur supérieure à 10 M£ chacune au Royaume-Uni, en Europe, en Amérique et au Moyen-Orient, tandis que les économies cumulées de frais généraux sur trois ans dépassaient 100 M£. L'entreprise est restée un prestataire de services publics concentré, bâti sur la plateforme définie par la revue de 2015, rivalisant sur des relations avec les pouvoirs publics qui avaient été sa plus grande faiblesse seulement quatre ans plus tôt.