La ampliación de capital de Soames y las salidas de contratos reducen a cero las pérdidas de 153 millones de libras de Serco

Serco entró en 2015 como el proveedor de servicios externalizados más dañado del FTSE. El asunto de sobrefacturación del etiquetado electrónico de 2013 con el Ministerio de Justicia del Reino Unido envenenó su relación con su cliente más importante, y una Revisión de Contratos y Balance obligó a años de cargos y provisiones por contratos onerosos. El beneficio operativo subyacente había caído de 257 millones de libras en 2013 a unos 96 millones en 2015, la deuda neta alcanzó un máximo de 745 millones de libras, y la pérdida estatutaria de 2015 llegó a 153,1 millones de libras con 188 millones de cargos operativos excepcionales, incluidos 166 millones de pérdidas no monetarias por desinversiones y deterioros.

La decisión que dio la vuelta a la compañía surgió de la revisión estratégica de 2014 implementada por Rupert Soames, fichado como consejero delegado del grupo en 2014, con Sir Roy Gardner asumiendo la presidencia desde julio de 2015. Serco captó nuevo capital mediante una ampliación de capital y completó su salida del negocio de externalización de procesos de negocio offshore del sector privado, reduciendo la deuda neta en 605 millones de libras hasta 78 millones durante 2015. Recortó los costes operativos en más de 330 millones de libras y renovó la cartera de oportunidades: se firmaron contratos por 1.800 millones de libras en 2015 y las oportunidades de licitación de mayor tamaño crecieron en unos 1.500 millones de libras hasta 6.500 millones.

Reconstruir las relaciones con el gobierno fue lo primero: Serco renovó sus valores a «Confianza, Cuidado, Innovación y Orgullo» y trató la confianza del cliente como la condición previa para cada objetivo financiero. Las cifras cambiaron de signo en 2016. Serco había guiado solo hacia unos 50 millones de libras de beneficio operativo subyacente y entregó 82 millones sobre 3.000 millones de libras de ingresos; el beneficio operativo antes de extraordinarios alcanzó 98,5 millones y la pérdida estatutaria se redujo a 1,1 millones desde 153,1 millones. La entrada de pedidos aumentó un 40% hasta 2.500 millones de libras.

La reparación se mantuvo en un segundo año. En 2017 la cartera de pedidos se situó en 10.700 millones de libras, la ratio book-to-bill superó el 100% por primera vez desde 2012, y la provisión por contratos onerosos había caído de 447 millones de libras en 2014 a 168 millones, dejando al descubierto un negocio operativo que por fin se sostenía por sí mismo.

La deuda neta cayó 605 millones de libras hasta 78 millones en 2015; la pérdida estatutaria de 2016 se redujo a 1,1 millones desde 153,1 millones; la cartera de pedidos alcanzó 10.700 millones de libras a finales de 2017.

El escándalo destruyó la confianza del cliente más rápido que el efectivo, así que reparar las relaciones con los clientes gubernamentales era la condición previa para cada objetivo financiero.

Combinar la ampliación de capital con los ingresos por desinversiones permitió a Serco reducir la deuda neta en 605 millones de libras en un solo año sin despojar el balance que respaldaba sus contratos.

Guiar al mercado hacia 50 millones de libras y superarlo con 82 millones reconstruyó la credibilidad ante los analistas, lo que importó tanto como el propio beneficio subyacente.

La limpieza puntual se acotó en una provisión visible, de 447 millones de libras en 2014 a 168 millones en 2017, para que los inversores pudieran observar cómo resurgía por debajo el negocio operativo.

Cuando un escándalo destruye la confianza del cliente más rápido de lo que consume efectivo, hay que arreglar primero la relación, reducirse a una base de contratos que merezca confianza y guiar de forma conservadora para que cada cifra reconstruya la confianza.

Para 2017 la transformación estaba lo bastante completa como para que la agenda de Serco pasara de la supervivencia al crecimiento: consiguió el mayor contrato de su historia y más de otros 30 adjudicaciones por valor de más de 10 millones de libras cada una en el Reino Unido, Europa, América y Oriente Medio, mientras los ahorros acumulados en gastos generales durante tres años superaban los 100 millones de libras. La compañía siguió siendo un proveedor centrado de servicios públicos construido sobre la plataforma que definió la revisión de 2015, compitiendo por relaciones con el gobierno que solo cuatro años antes habían sido su mayor lastre.