Turkish Airlines s'est sortie d'une perte de 2000 en taillant dans ses coûts et est devenue l'un des quatre premiers transporteurs mondiaux

Turkish Airlines a entamé 2001 comme transporteur public déficitaire : une perte nette de 69 billions de lires en 2000, alors que le 11 septembre allait écraser la demande mondiale. La direction a réagi par une offensive sur les coûts : licenciement de 338 salariés, suppression de 335 postes d'encadrement intermédiaire, gel de 450 postes à temps partiel et mise en place de baisses de salaires temporaires de 10 %.

Cela a fonctionné, et vite : un bénéfice net de 8,127 billions de lires en 2001, la même année où Sabena, Swissair et AOM ont fait faillite. 2003 était encore déficitaire au premier semestre, mais bénéficiaire sur l'ensemble de l'année, avec 234 M$ de bénéfice d'exploitation — la troisième compagnie la plus rentable d'Europe — et au premier semestre 2004, le bénéfice net a atteint 17 billions de lires sur une croissance du trafic passagers de 22,6 %.

À partir de 2005, le moteur commercial est arrivé : Temel Kotil, professeur d'ingénierie qui avait rejoint la compagnie en 2003, en a pris la direction générale et a conduit une décennie de croissance et de modernisation de la flotte. En 2015, la compagnie desservait 235 destinations internationales dans 113 pays — quatrième réseau mondial et premier par le nombre de pays couverts —, transportait 61,2 millions de passagers et exploitait une flotte de 299 appareils d'un âge moyen de 6,9 ans.

Bénéficiaire en 2001, en croissance ensuite : en 2015, la compagnie desservait 235 destinations internationales dans 113 pays — le plus grand nombre de tous les transporteurs — avec 61,2 millions de passagers

Réduire pour survivre : des coupes rapides et douloureuses dans les effectifs et les salaires ont stoppé l'hémorragie de trésorerie avant les contrats d'appareils et les plans de routes qui ont reconstruit la compagnie.

Un hub crédible : Istanbul se situe entre l'Europe et l'Asie ; la stratégie de réseau a mûri jusqu'à devenir la couverture de pays la plus large au monde, un avantage de position que les concurrents ne pouvaient pas copier.

Discipline des coûts et croissance : les coupes de 2001 sont devenues une culture d'exploitation ; lorsque Kotil a ajouté des routes, la base de coûts ne s'est pas gonflée avec elles — profit et échelle ont progressé ensemble.

Une compagnie publique en crise peut être redressée comme n'importe quelle entreprise : réduire d'abord la base de coûts, rétablir le profit, puis financer la croissance par l'exploitation — et choisir un hub dont l'avantage géographique est impossible à reproduire

Turkish Airlines est devenue l'une des plus grandes compagnies aériennes mondiales par son réseau et une marque emblématique nationale ; Kotil a quitté la compagnie en 2016 pour l'industrie aérospatiale. Le redressement a transformé un cas de sauvetage en compagnie aérienne mondiale.