A Turkish Airlines cortou custos para sair de um prejuízo em 2000 e se tornou uma das quatro maiores companhias aéreas globais

A Turkish Airlines entrou em 2001 como uma companhia estatal deficitária: um prejuízo líquido de 69 trilhões de liras em 2000, com o 11 de setembro prestes a arrasar a demanda global. A administração respondeu com uma ofensiva de custos: demitir 338 funcionários, cortar 335 cargos de nível médio, congelar 450 posições de meio período e impor cortes salariais temporários de 10%.

Funcionou, e rápido: um lucro líquido de 8,127 trilhões de liras em 2001, no mesmo ano em que Sabena, Swissair e AOM faliram. 2003 ainda era deficitário no primeiro semestre, mas lucrativo no ano completo, com US$ 234 milhões de lucro operacional — a terceira companhia aérea mais lucrativa da Europa — e, no primeiro semestre de 2004, o lucro líquido chegou a 17 trilhões de liras com crescimento de 22,6% no número de passageiros.

A partir de 2005 chegou o motor comercial: Temel Kotil, professor de engenharia que entrou na companhia em 2003, assumiu como CEO e liderou uma década de crescimento e modernização da frota. Em 2015, a companhia atendia 235 pontos internacionais em 113 países — a quarta maior rede do mundo e a primeira em número de países cobertos —, transportou 61,2 milhões de passageiros e operava uma frota de 299 aeronaves com idade média de 6,9 anos.

Lucro em 2001, crescimento depois: em 2015 a companhia voava para 235 pontos internacionais em 113 países — o maior número entre todas as companhias — com 61,2 milhões de passageiros

Encolher para sobreviver: cortes rápidos e dolorosos de pessoal e salários estancaram a queima de caixa antes dos acordos de aeronaves e dos planos de rotas que reconstruíram a companhia.

Um hub crível: Istambul fica entre a Europa e a Ásia; a estratégia de rede amadureceu para a mais ampla cobertura de países do mundo, uma vantagem de posição que os concorrentes não podiam copiar.

Disciplina de custos mais crescimento: os cortes de 2001 tornaram-se uma cultura operacional; quando Kotil acrescentou rotas, a base de custos não inflou junto — lucro e escala cresceram juntos.

Uma companhia estatal em crise pode ser consertada como qualquer empresa: cortar primeiro a base de custos, restaurar o lucro e então financiar o crescimento com as operações — e escolher um hub que a geografia não consegue replicar

A Turkish Airlines tornou-se uma das maiores companhias aéreas do mundo em rede e uma marca bandeira nacional; Kotil saiu em 2016 para a indústria aeroespacial. A reviravolta transformou um caso de resgate em uma companhia aérea global.