土耳其航空靠削減成本走出2000年虧損，成為全球四大航空公司之一

土耳其航空以虧損的國有航空公司身分進入2001年：2000年淨虧損69兆里拉，而911事件即將重創全球需求。管理層以成本攻勢回應：裁員338人、削減335個中階職位、凍結450個兼職職位，並實施為期暫時的10%減薪。

措施奏效，而且很快：2001年淨利達8.127兆里拉，同年Sabena、Swissair和AOM破產。2003年上半年仍虧損，但全年獲利，營業利潤達2.34億美元——為歐洲獲利第三高的航空公司——到2004年上半年，淨利達17兆里拉，客運量成長22.6%。

從2005年起，商業引擎到位：2003年加入公司的工程學教授Temel Kotil接任執行長，帶領公司經歷十年成長與機隊現代化。到2015年，該公司飛航113個國家的235個國際航點——全球第四大網絡、覆蓋國家數第一——載運6120萬名旅客，機隊有299架飛機，平均機齡6.9年。

2001年獲利，其後持續成長：到2015年，該公司飛航113個國家的235個國際航點——為所有航空公司中最多——載運6120萬名旅客

縮減以求生存：迅速而痛苦的人員與薪資削減止住了現金流失，之後才有重建公司的飛機交易與航線計畫。

可信的樞紐：伊斯坦堡位於歐洲與亞洲之間；網絡策略成熟為全球最廣的國家覆蓋，這是競爭對手無法複製的地理位置優勢。

成本紀律加上成長：2001年的削減成為營運文化；當Kotil增闢航線時，成本基礎並未隨之膨脹——利潤與規模同步成長。

陷入危機的國有航空公司可以像任何企業一樣被整頓：先削減成本基礎，恢復獲利，再以營運所得資助成長——並選擇一個地理上無法複製的樞紐

土耳其航空成為全球網絡最大的航空公司之一，並成為國家旗艦品牌；Kotil於2016年離任，轉往航太產業。這場轉型把一個需要紓困的案例變成了一家全球航空公司。