巴西航空工業公司1994年虧損3.1億美元，民營化後的新東家把一切押在區域噴射機上

巴西航空工業公司（Embraer）原本以軍用飛機和渦輪螺旋槳飛機為業務基礎，主要靠國家信貸銷售。到了1990年代初，這個基礎已不復存在：兩伊戰爭結束與安哥拉衝突逐步落幕，關閉了其主要出口市場；與阿根廷合作的渦輪螺旋槳飛機項目失敗；巴西也削減了該公司所依賴的出口融資。1994年，Embraer以1.77億美元的銷售額虧損3.1億美元，在巴西出口商排名中跌至第38位。同年12月，政府以8,900萬美元出售公司45%的股份，保留否決權股份，並承接7億美元債務。

新股東將管理層級從十層減至四層，1995年裁員約1,700人，並圍繞項目而非部門重組生產。來自控股投資集團的工程師Maurício Botelho於1995年9月出任執行長，推動公司擺脫過度工程設計的習慣，轉向能夠定價銷售的產品。賭注是ERJ-145，一款50座噴射機，營運成本比龐巴迪的CRJ-200便宜約15%，同時重複使用Embraer Brasília渦輪螺旋槳飛機約30%的零件，部分資金來自與供應商的風險分擔以及巴西Proex出口信貸計畫。

民營化後的新東家精簡層級，隨後押注一款區域噴射機，透過重複使用既有渦輪螺旋槳飛機30%的零件，定價比龐巴迪低15%，贏得了向噴射機的轉型。

區域航空公司當時已在將機隊從渦輪螺旋槳飛機升級為噴射機；Embraer將ERJ-145對準這一轉變，而非試圖贏回已消失的軍用與國家支持市場。

重複使用Brasília三分之一的零件，讓Embraer無需全新產線就能達到比龐巴迪更低的單位成本，將既有資產轉化為決定勝負的優勢。

在產品押注之前精簡管理層級，讓公司能足夠快地交付ERJ-145，在產量上超越龐巴迪的速度——第300架飛機在三年八個月內交付。

與供應商分擔風險，使該噴射機的開發成本不落在Embraer自己的資產負債表上，這對一家剛失去國家融資的公司至關重要。

失去受保護買家的國家供應商，必須找到私人市場願意按成本而非關係付費的產品——舊平台的零件可以資助轉型，而非從零開始的全新設計。

Embraer在連續十一年虧損後，於1998年恢復盈利。營收從1994年的1.77億美元增至1996年的3.9億美元、1998年的13.6億美元和2001年的29.3億美元；出口占銷售額的比例從1994年的40%增至2001年的98%，公司成為巴西最大出口商，僅2001年前十一個月就錄得9.84億美元貿易順差。到2001年，Embraer按銷量計引領全球區域飛機市場，員工從1996年約3,800人增至超過10,000人。