엠브라에르는 1994년에 3억 1,000만 달러의 손실을 입었고, 그래서 민영화된 소유주들은 지역 제트기에 모든 것을 걸었다

엠브라에르는 주로 국가 신용으로 판매되는 군용 항공기와 터보프롭 항공기를 기반으로 사업을 구축해 왔다. 1990년대 초에는 그 기반이 사라졌다. 이란-이라크 전쟁의 종결과 앙골라 분쟁의 종료로 주요 수출 시장이 닫혔고, 아르헨티나와의 합작 터보프롭 사업은 실패했으며, 브라질은 엠브라에르가 의존하던 수출 금융을 삭감했다. 1994년 엠브라에르는 매출 1억 7,700만 달러에 3억 1,000만 달러의 손실을 입었고 브라질 수출 기업 순위에서 38위로 떨어졌다. 정부는 그해 12월 회사의 45%를 8,900만 달러에 매각했으며, 거부권을 행사할 수 있는 지분을 보유하고 7억 달러의 부채를 떠안았다.

새 소유주들은 관리 계층을 10단계에서 4단계로 줄이고, 1995년에 약 1,700명의 인원을 감축했으며, 부서가 아닌 프로젝트를 중심으로 생산을 재편했다. 지배 투자자 그룹 출신의 엔지니어인 마우리시우 보텔류는 1995년 9월 최고경영자가 되어 회사가 과도한 설계를 고집하던 관행에서 벗어나 판매할 수 있는 가격의 제품으로 나아가도록 이끌었다. 승부수는 ERJ-145였다. 50석 제트기로, 엠브라에르의 브라질리아 터보프롭 부품의 약 30%를 재사용하면서 봄바디어의 CRJ-200보다 약 15% 저렴하게 운영되었으며, 공급업체와의 위험 분담 및 브라질의 Proex 수출 신용 프로그램을 통해 부분적으로 자금이 조달되었다.

민영화된 소유주들은 계층을 줄인 뒤, 기존 터보프롭 부품의 30%를 재사용하여 봄바디어보다 15% 낮은 가격의 지역 제트기에 승부를 걸어 제트기로의 전환에서 승리했다.

지역 항공사들은 이미 터보프롭에서 제트기로 기단을 업그레이드하고 있었다. 엠브라에르는 사라져 버린 군수 및 국가 지원 시장을 되찾으려 하기보다 그 전환을 겨냥해 ERJ-145를 내놓았다.

브라질리아 부품의 3분의 1을 재사용함으로써 엠브라에르는 완전히 새로운 생산 라인 없이도 봄바디어보다 낮은 단위 원가에 도달할 수 있었고, 기존 자산을 승부를 결정짓는 우위로 전환했다.

제품에 승부를 걸기 전에 관리 계층을 줄였기 때문에 회사는 봄바디어의 물량 확보 속도를 앞지를 만큼 빠르게 ERJ-145를 인도할 수 있었다. 300번째 항공기는 3년 8개월 만에 인도되었다.

공급업체와의 위험 분담은 제트기 개발 비용을 엠브라에르 자체의 재무제표에서 떼어놓았으며, 이는 막 국가 금융을 잃은 회사에 중요했다.

보호받는 구매자를 잃은 국가 공급업체는 관계가 아닌 원가로 민간 시장이 지불하는 제품을 찾아야 한다. 오래된 플랫폼의 부품은 백지 설계 대신 전환의 자금을 댈 수 있다.

엠브라에르는 11년 연속 적자를 기록한 끝에 1998년에 흑자로 돌아섰다. 매출은 1994년 1억 7,700만 달러에서 1996년 3억 9,000만 달러, 1998년 13억 6,000만 달러, 2001년 29억 3,000만 달러로 증가했다. 수출은 1994년 매출의 40%에서 2001년 98%로 성장했고, 회사는 브라질 최대 수출 기업이 되어 2001년 첫 11개월 동안만 9억 8,400만 달러의 무역 흑자를 기록했다. 2001년까지 엠브라에르는 판매 대수 기준 세계 지역 항공기 시장을 주도했으며, 1996년 약 3,800명이던 직원은 1만 명 이상으로 늘어났다.