A Embraer perdeu US$ 310 milhões em 1994, então seus donos privatizados apostaram tudo nos jatos regionais

A Embraer havia construído seu negócio sobre aeronaves militares e turboélices vendidos em grande parte com crédito estatal. No início dos anos 1990, esse terreno havia desaparecido: o fim da Guerra Irã-Iraque e o encerramento do conflito em Angola fecharam seus principais mercados de exportação, um projeto conjunto de turboélice com a Argentina fracassou, e o Brasil cortou o financiamento à exportação do qual a empresa dependia. Em 1994, a Embraer perdeu US$ 310 milhões sobre US$ 177 milhões em vendas e havia caído para a 38ª posição entre os exportadores brasileiros. O governo vendeu 45% da empresa por US$ 89 milhões naquele dezembro, mantendo uma ação com poder de veto e absorvendo US$ 700 milhões de dívida.

Os novos donos reduziram as camadas de gestão de dez para quatro, cortaram cerca de 1.700 postos de trabalho em 1995 e reorganizaram a produção em torno de projetos, não de departamentos. Maurício Botelho, um engenheiro do grupo investidor controlador, tornou-se CEO em setembro de 1995 e levou a empresa além de seu hábito de projetar em excesso, na direção de produtos que ela pudesse precificar para vender. A aposta era o ERJ-145, um jato de 50 assentos operado cerca de 15% mais barato que o CRJ-200 da Bombardier, reutilizando aproximadamente 30% das peças do turboélice Brasília da Embraer, financiado em parte por meio de compartilhamento de risco com fornecedores e do programa de crédito à exportação Proex do Brasil.

Os donos privatizados cortaram camadas, depois apostaram em um jato regional com preço 15% abaixo do da Bombardier, reutilizando 30% das peças de um turboélice existente, vencendo a transição para os jatos.

As companhias aéreas regionais já estavam modernizando suas frotas, passando de turboélices para jatos; a Embraer direcionou o ERJ-145 para essa transição, em vez de tentar reconquistar os mercados militar e apoiado pelo Estado que haviam desaparecido.

A reutilização de um terço dos componentes do Brasília permitiu à Embraer alcançar um custo unitário menor que o da Bombardier sem uma linha de produção totalmente nova, transformando um ativo existente na vantagem que decidiu a disputa.

O corte das camadas de gestão antes da aposta no produto permitiu à empresa entregar o ERJ-145 rápido o suficiente para superar o ritmo da Bombardier até o volume — a 300ª aeronave entregue em três anos e oito meses.

O compartilhamento de risco com fornecedores manteve o custo de desenvolvimento do jato fora do balanço da própria Embraer, o que importava para uma empresa que acabara de perder seu financiamento estatal.

Um fornecedor estatal que perde seu comprador protegido precisa encontrar um produto pelo qual o mercado privado pague com base no custo, não em relacionamentos — as peças de uma plataforma antiga podem financiar a mudança de rumo, em vez de um projeto inteiramente novo.

A Embraer voltou ao lucro em 1998, após onze anos consecutivos de prejuízo. A receita subiu de US$ 177 milhões em 1994 para US$ 390 milhões em 1996, US$ 1,36 bilhão em 1998 e US$ 2,93 bilhões em 2001; as exportações cresceram de 40% das vendas em 1994 para 98% em 2001, e a empresa tornou-se a maior exportadora do Brasil, registrando um superávit comercial de US$ 984 milhões apenas nos primeiros onze meses de 2001. Em 2001, a Embraer liderava o mercado mundial de aeronaves regionais em unidades vendidas e havia crescido de aproximadamente 3.800 funcionários em 1996 para mais de 10.000.