Embraer a perdu 310 millions de dollars en 1994, ses propriétaires privatisés ont donc tout misé sur les jets régionaux

Embraer avait bâti son activité sur des avions militaires et des turbopropulseurs vendus en grande partie grâce au crédit public. Au début des années 1990, ce socle avait disparu : la fin de la guerre Iran-Irak et l'extinction du conflit en Angola avaient fermé ses principaux marchés d'exportation, un projet conjoint de turbopropulseur avec l'Argentine avait échoué, et le Brésil avait supprimé le financement à l'exportation sur lequel l'entreprise s'appuyait. En 1994, Embraer a perdu 310 millions de dollars pour 177 millions de dollars de ventes et était tombée au 38e rang des exportateurs brésiliens. Le gouvernement a vendu 45 % de l'entreprise pour 89 millions de dollars ce décembre-là, en conservant une action de veto et en absorbant 700 millions de dollars de dette.

Les nouveaux propriétaires ont réduit les niveaux hiérarchiques de dix à quatre, supprimé environ 1 700 postes en 1995 et réorganisé la production autour de projets, et non de départements. Maurício Botelho, un ingénieur issu du groupe d'investisseurs majoritaire, est devenu PDG en septembre 1995 et a poussé l'entreprise à dépasser son penchant pour la sur-ingénierie afin de proposer des produits dont le prix permettait de vendre. Le pari était l'ERJ-145, un jet de 50 places environ 15 % moins cher que le CRJ-200 de Bombardier, tout en réutilisant près de 30 % des pièces du turbopropulseur Brasília d'Embraer, financé en partie par le partage des risques avec les fournisseurs et par le programme de crédit à l'exportation Proex du Brésil.

Les propriétaires privatisés ont réduit les niveaux hiérarchiques, puis ont misé sur un jet régional vendu 15 % moins cher que celui de Bombardier en réutilisant 30 % des pièces d'un turbopropulseur existant, remportant ainsi le passage aux jets.

Les compagnies aériennes régionales modernisaient déjà leurs flottes en passant des turbopropulseurs aux jets ; Embraer a orienté l'ERJ-145 vers ce mouvement plutôt que de tenter de reconquérir les marchés militaires et soutenus par l'État qui avaient disparu.

La réutilisation d'un tiers des composants du Brasília a permis à Embraer d'atteindre un coût unitaire inférieur à celui de Bombardier sans ligne de production entièrement nouvelle, transformant un actif existant en avantage décisif dans la compétition.

La réduction des niveaux hiérarchiques avant le pari sur le produit a permis à l'entreprise de livrer l'ERJ-145 assez vite pour dépasser le rythme de Bombardier vers le volume — le 300e appareil livré en trois ans et huit mois.

Le partage des risques avec les fournisseurs a gardé le coût de développement du jet hors du bilan d'Embraer, ce qui comptait pour une entreprise qui venait de perdre son financement public.

Un fournisseur public qui perd son acheteur protégé doit trouver un produit que le marché privé paie sur le coût, et non sur les relations — les pièces d'une ancienne plateforme peuvent financer le pivot au lieu d'une conception entièrement nouvelle.

Embraer est redevenue bénéficiaire en 1998 après onze années consécutives de pertes. Le chiffre d'affaires est passé de 177 millions de dollars en 1994 à 390 millions de dollars en 1996, 1,36 milliard de dollars en 1998 et 2,93 milliards de dollars en 2001 ; les exportations sont passées de 40 % des ventes en 1994 à 98 % en 2001, et l'entreprise est devenue le premier exportateur du Brésil, enregistrant un excédent commercial de 984 millions de dollars sur les onze premiers mois de 2001 seulement. En 2001, Embraer dominait le marché mondial des avions régionaux en unités vendues et était passée d'environ 3 800 salariés en 1996 à plus de 10 000.