Embraer verlor 1994 310 Mio. US-Dollar, also setzten seine privatisierten Eigentümer alles auf Regionaljets

Embraer hatte sein Geschäft auf Militärflugzeuge und Turboprops aufgebaut, die weitgehend über staatliche Kredite verkauft wurden. Anfang der 1990er Jahre war diese Grundlage verschwunden: Das Ende des Iran-Irak-Kriegs und die Beendigung des Angola-Konflikts schlossen seine wichtigsten Exportmärkte, ein gemeinsames Turboprop-Projekt mit Argentinien scheiterte, und Brasilien kürzte die Exportfinanzierung, auf die das Unternehmen angewiesen war. 1994 verlor Embraer 310 Mio. US-Dollar bei 177 Mio. US-Dollar Umsatz und war unter den brasilianischen Exporteuren auf Platz 38 zurückgefallen. Die Regierung verkaufte im Dezember dieses Jahres 45 % des Unternehmens für 89 Mio. US-Dollar, behielt eine Vetoposition und übernahm 700 Mio. US-Dollar Schulden.

Die neuen Eigentümer reduzierten die Managementebenen von zehn auf vier, bauten 1995 die Belegschaft um rund 1.700 Stellen ab und organisierten die Produktion nach Projekten statt nach Abteilungen neu. Maurício Botelho, ein Ingenieur aus der kontrollierenden Investorengruppe, wurde im September 1995 CEO und drängte das Unternehmen von seiner Neigung zum Over-Engineering hin zu Produkten, die es preislich verkaufen konnte. Die Wette galt der ERJ-145, einem 50-sitzigen Jet, der rund 15 % günstiger als Bombardiers CRJ-200 betrieben werden konnte und dabei etwa 30 % der Teile von Embraers Turboprop Brasília wiederverwendete, teilweise finanziert durch Risikoteilung mit Zulieferern und Brasiliens Exportkreditprogramm Proex.

Die privatisierten Eigentümer reduzierten Ebenen und setzten dann auf einen Regionaljet, der 15 % unter Bombardier lag, indem 30 % der Teile eines bestehenden Turboprops wiederverwendet wurden, und gewannen so den Wechsel zu Jets.

Regionalfluggesellschaften stellten ihre Flotten bereits von Turboprops auf Jets um; Embraer richtete die ERJ-145 auf diesen Wandel aus, statt zu versuchen, die Militär- und staatsgestützten Märkte zurückzugewinnen, die verschwunden waren.

Durch die Wiederverwendung eines Drittels der Komponenten der Brasília erreichte Embraer niedrigere Stückkosten als Bombardier ohne eine völlig neue Produktionslinie und verwandelte so einen bestehenden Vermögenswert in den Vorteil, der den Wettbewerb entschied.

Die Reduzierung der Managementebenen vor der Produktwette ermöglichte es dem Unternehmen, die ERJ-145 schnell genug auszuliefern, um Bombardiers Tempo zur Stückzahl zu schlagen – das 300. Flugzeug wurde in drei Jahren und acht Monaten geliefert.

Die Risikoteilung mit Zulieferern hielt die Entwicklungskosten des Jets aus Embraers eigener Bilanz heraus, was für ein Unternehmen wichtig war, das gerade seine staatliche Finanzierung verloren hatte.

Ein staatlicher Zulieferer, der seinen geschützten Abnehmer verliert, muss ein Produkt finden, für das der private Markt nach Kosten und nicht nach Beziehungen zahlt – Teile einer alten Plattform können den Wandel finanzieren, statt eines völlig neuen Entwurfs.

Embraer kehrte 1998 nach elf aufeinanderfolgenden Verlustjahren in die Gewinnzone zurück. Der Umsatz stieg von 177 Mio. US-Dollar 1994 auf 390 Mio. US-Dollar 1996, 1,36 Mrd. US-Dollar 1998 und 2,93 Mrd. US-Dollar 2001; der Exportanteil wuchs von 40 % des Umsatzes 1994 auf 98 % bis 2001, und das Unternehmen wurde Brasiliens größter Exporteur und verzeichnete allein in den ersten elf Monaten des Jahres 2001 einen Handelsüberschuss von 984 Mio. US-Dollar. Bis 2001 führte Embraer den Weltmarkt für Regionalflugzeuge nach verkauften Stückzahlen an und war von rund 3.800 Beschäftigten 1996 auf mehr als 10.000 gewachsen.