Embraer perdió 310 millones de dólares en 1994, así que sus dueños privatizados apostaron todo a los aviones regionales

Embraer había construido su negocio sobre aviones militares y turbohélices vendidos en gran medida con crédito estatal. A principios de los años noventa ese terreno había desaparecido: el fin de la guerra entre Irán e Irak y el desescalamiento del conflicto de Angola cerraron sus principales mercados de exportación, fracasó un proyecto conjunto de turbohélices con Argentina y Brasil recortó la financiación a la exportación de la que dependía. En 1994 Embraer perdió 310 millones de dólares sobre unas ventas de 177 millones de dólares y había caído al puesto 38 entre los exportadores brasileños. El gobierno vendió el 45% de la compañía por 89 millones de dólares ese diciembre, conservando una participación con derecho de veto y absorbiendo 700 millones de dólares de deuda.

Los nuevos dueños redujeron las capas de gestión de diez a cuatro, recortaron la plantilla en aproximadamente 1.700 personas en 1995 y reorganizaron la producción en torno a proyectos, no a departamentos. Maurício Botelho, un ingeniero del grupo inversor controlador, se convirtió en consejero delegado en septiembre de 1995 e impulsó a la compañía más allá de su hábito de sobrediseñar hacia productos que pudiera fijar a un precio vendible. La apuesta fue el ERJ-145, un avión de 50 asientos operado aproximadamente un 15% más barato que el CRJ-200 de Bombardier y que reutilizaba alrededor del 30% de las piezas del turbohélice Brasília de Embraer, financiado en parte mediante reparto de riesgos con proveedores y el programa de crédito a la exportación Proex de Brasil.

Los dueños privatizados redujeron capas y luego apostaron por un avión regional con un precio un 15% inferior al de Bombardier al reutilizar el 30% de las piezas de un turbohélice existente, ganando el cambio hacia los aviones a reacción.

Las aerolíneas regionales ya estaban renovando sus flotas de turbohélices a aviones a reacción; Embraer orientó el ERJ-145 hacia ese cambio en lugar de intentar recuperar los mercados militares y respaldados por el Estado que habían desaparecido.

Reutilizar un tercio de los componentes del Brasília permitió a Embraer alcanzar un coste unitario inferior al de Bombardier sin una línea de producción totalmente nueva, convirtiendo un activo existente en la ventaja que decidió la contienda.

Recortar las capas de gestión antes de la apuesta por el producto permitió a la compañía entregar el ERJ-145 con la rapidez suficiente para superar el ritmo de Bombardier hacia el volumen: la aeronave número 300 entregada en tres años y ocho meses.

El reparto de riesgos con los proveedores mantuvo el coste de desarrollo del avión fuera del balance de Embraer, lo que importaba para una compañía que acababa de perder su financiación estatal.

Un proveedor estatal que pierde a su comprador protegido debe encontrar un producto que el mercado privado pague por su coste, no por relaciones: las piezas de una plataforma antigua pueden financiar el giro en lugar de un diseño desde cero.

Embraer volvió a los beneficios en 1998 tras once años consecutivos de pérdidas. Los ingresos pasaron de 177 millones de dólares en 1994 a 390 millones en 1996, 1.360 millones en 1998 y 2.930 millones en 2001; las exportaciones crecieron del 40% de las ventas en 1994 al 98% en 2001, y la compañía se convirtió en el mayor exportador de Brasil, registrando un superávit comercial de 984 millones de dólares solo en los primeros once meses de 2001. Para 2001 Embraer lideraba el mercado mundial de aviones regionales por unidades vendidas y había pasado de aproximadamente 3.800 empleados en 1996 a más de 10.000.