ターキッシュ・エアラインズ、2000年の損失からコスト削減で脱却し世界トップ4の航空会社に

ターキッシュ・エアラインズは2001年を赤字の国有航空会社として迎えた。2000年の純損失は69兆リラで、そこへ9.11同時多発テロが世界の需要を打ち砕こうとしていた。経営陣はコスト攻勢で応じた。338人の職員を解雇し、335の中間管理職ポストを削減し、450のパートタイム職を凍結し、一時的な10%の給与カットを課した。

それは効き、しかも速かった。2001年の純利益は8兆1270億リラで、同じ年にサベナ、スイスエア、AOMは破綻した。2003年は上半期こそまだ赤字だったが通年では黒字となり、営業利益は2億3400万ドル——欧州で3番目に収益性の高い航空会社だった——そして2004年上半期には乗客数22.6%増で純利益は17兆リラに達した。

2005年からは商業面のエンジンが加わった。2003年に入社した工学教授のテメル・コティルがCEOに就任し、10年にわたる成長と機材の近代化を主導した。2015年までに同社は113か国・235の国際就航地を結び——世界で4番目に大きく、国別では最多のネットワーク——6120万人の乗客を運び、平均機齢6.9年の299機の機材を運航した。

2001年に黒字化、その後成長：2015年までに同社は113か国・235の国際就航地へ運航し——どの航空会社よりも多い——乗客数は6120万人

生き残るために縮小する：迅速で痛みを伴う人員と賃金の削減が、航空機の契約や路線計画によって航空会社を再建する前に、現金の流出を止めた。

信頼できるハブ：イスタンブールは欧州とアジアの間に位置する。ネットワーク戦略は世界で最も広い国別カバレッジへと成熟し、競合他社が真似できない位置的な優位性となった。

コスト規律と成長：2001年の削減は運営文化となった。コティルが路線を追加しても、コスト基盤はそれに伴って膨らまなかった——利益と規模がともに成長した。

危機にある国有航空会社も、他の企業と同じように立て直せる。まずコスト基盤を削減し、利益を回復し、そして事業から成長資金を調達する——そして地理が複製できないハブを選ぶ

ターキッシュ・エアラインズはネットワーク規模で世界最大級の航空会社となり、国の旗艦ブランドとなった。コティルは2016年に航空宇宙産業へ移るため退任した。この立て直しは、救済対象の案件を世界的な航空会社へと変えた。