ガルーダの新CEOは不採算路線を削減し、2004年の損失を2011年のIPOへと転換させた

ガルーダ・インドネシアは、1990年代以降毎年損失を計上し、2005年を迎えた時点で財務的に疲弊していた。2004年の純損失は8,110億ルピアに達し、同航空会社は信頼性の低いサービスで知られていたため、政府は経営陣を交代させ、2005年3月にシティグループとバンク・ニアガで財務畑を歩んだエミルシャー・サタールを社長兼CEOに据えた。

サタールの改革はあえて地味なものだった。不採算路線を削減し、リース契約と債務を再交渉し、定時性とサービスを改善するというもので、8つの業務領域を対象とする「Power 8」と呼ばれるプログラムを通じて行われた。2007年の中間決算は、前年同期の3,880万米ドルの損失から1,590万米ドルの純利益へと黒字に転じ、サウスチャイナ・モーニング・ポスト紙は、ガルーダが2007年に600億ルピアの利益を計上して黒字に復帰したと報じた。

その後も利益は積み上がり、収益がコストよりも速く伸びた。世界金融危機で収益の伸びが鈍化したにもかかわらず、2008年は6,690億ルピア、2009年は1兆100億ルピアとなった。2011年2月、ガルーダはジャカルタ証券取引所に上場し、1株750ルピアで4兆7,000億ルピアを調達し、完全な国有企業としての歴史に終止符を打った。

2004年の8,110億ルピアの損失から、600億ルピア（2007年）、6,690億ルピア（2008年）、1兆100億ルピア（2009年）の利益へ。2011年のIPOでは4兆7,000億ルピアを調達した。

不採算の国際路線は、輸送能力を増やす前に削減された。

債務と航空機リースは再交渉され、固定費の基盤が引き下げられた。

定時性とサービスの改善により、乗客に見放されていたブランドが再構築された。

安定した長期在任のCEOにより、計画が覆されることなく実行された。

苦境にあるナショナル・フラッグ・キャリアは、拡大の前に、路線の削減、機材コストの再交渉、定時性の再構築といった地味な作業によって立て直される。数年連続の黒字が信頼を回復する。

ガルーダの株価は上場初日に6.7%下落したが、同航空会社は拡大を続け、ボーイング777とA330を新たに発注し、3機種を中心に機材構成を再構築した。サタールはCEOとして約10年を務めた後、2014年に退任した。彼が再構築した収益性は2020年代まで持たなかった。COVID-19により、ガルーダは2021年に98億米ドルの債務再編に追い込まれた。