El nuevo CEO de Garuda recortó rutas no rentables y convirtió las pérdidas de 2004 en una OPI en 2011

Garuda Indonesia entró en 2005 financieramente paralizada tras pérdidas cada año desde la década de 1990. Su pérdida neta en 2004 fue de 811 mil millones de rupias y la aerolínea era conocida por un servicio poco fiable, por lo que el gobierno reemplazó a la dirección y, en marzo de 2005, nombró a Emirsyah Satar, un exejecutivo financiero de Citigroup y Bank Niaga, como presidente y director ejecutivo.

La transformación de Satar fue deliberadamente poco glamorosa: recortar rutas no rentables, renegociar arrendamientos y deuda, y corregir la puntualidad y el servicio, mediante un programa llamado Power 8 que abarcaba ocho áreas operativas. Los resultados del semestre de 2007 pasaron a una ganancia neta de 15,9 millones de dólares desde una pérdida de 38,8 millones de dólares un año antes, y el South China Morning Post informó que Garuda volvió a ser rentable en 2007 con una ganancia de 60 mil millones de rupias.

Las ganancias luego se acumularon a medida que los ingresos crecieron más rápido que los costos: 669 mil millones de rupias en 2008 y 1,01 billones de rupias en 2009, aunque la crisis global frenó los ingresos. En febrero de 2011 Garuda cotizó en la bolsa de Yakarta, recaudando 4,7 billones de rupias a 750 rupias por acción y poniendo fin a su condición de empresa totalmente estatal.

De una pérdida de 811 mil millones de rupias en 2004 a ganancias de 60 mil millones de rupias (2007), 669 mil millones de rupias (2008) y 1,01 billones de rupias (2009); la OPI de 2011 recaudó 4,7 billones de rupias.

Se recortaron las rutas internacionales no rentables antes de añadir cualquier capacidad.

Se renegociaron la deuda y los arrendamientos de aeronaves para reducir la base de costos fijos.

Las correcciones de puntualidad y servicio reconstruyeron la marca que los pasajeros habían abandonado.

Un CEO estable y de larga permanencia permitió que el plan siguiera adelante sin ser revertido.

Una aerolínea de bandera en dificultades se arregla con trabajo poco glamoroso —recortar rutas, renegociar los costos de la flota, reconstruir la puntualidad— antes de expandirse; años consecutivos de ganancias restauran la credibilidad.

Las acciones de Garuda cayeron un 6,7% en su debut, pero la aerolínea siguió expandiéndose, encargando nuevos Boeing 777 y A330 y reconstruyendo su flota en torno a tres tipos. Satar se marchó en 2014 tras casi una década como CEO. La rentabilidad que reconstruyó no sobrevivió a la década de 2020: la COVID-19 empujó a Garuda a una reestructuración de deuda de 9,8 mil millones de dólares en 2021.