Le nouveau PDG de Garuda a supprimé les lignes non rentables, transformant les pertes de 2004 en une introduction en bourse en 2011

Garuda Indonesia est entrée dans l'année 2005 financièrement paralysée après des pertes chaque année depuis les années 1990. Sa perte nette de 2004 s'élevait à 811 milliards de roupies et la compagnie aérienne était connue pour son service peu fiable ; le gouvernement a donc remplacé la direction et, en mars 2005, a nommé Emirsyah Satar, ancien cadre financier de Citigroup et de Bank Niaga, au poste de président-directeur général.

La transformation de Satar était délibérément peu spectaculaire : supprimer les lignes non rentables, renégocier les baux et les dettes, et corriger la ponctualité et le service, au moyen d'un programme appelé Power 8 couvrant huit domaines opérationnels. Les résultats du premier semestre 2007 sont passés à un bénéfice net de 15,9 millions de dollars américains, contre une perte de 38,8 millions de dollars américains un an plus tôt, et le South China Morning Post a rapporté que Garuda était redevenue bénéficiaire pour 2007 avec un bénéfice de 60 milliards de roupies.

Le bénéfice s'est ensuite accru à mesure que les revenus augmentaient plus vite que les coûts : 669 milliards de roupies en 2008 et 1 010 milliards de roupies en 2009, même si la crise mondiale a ralenti les revenus. En février 2011, Garuda s'est introduite à la bourse de Jakarta, levant 4 700 milliards de roupies à 750 roupies par action et mettant fin à son statut de société entièrement détenue par l'État.

D'une perte de 811 milliards de roupies en 2004 à des bénéfices de 60 milliards de roupies (2007), 669 milliards de roupies (2008) et 1 010 milliards de roupies (2009) ; l'introduction en bourse de 2011 a levé 4 700 milliards de roupies.

Les lignes internationales non rentables ont été supprimées avant toute augmentation de capacité.

La dette et les baux d'avions ont été renégociés afin de réduire la base de coûts fixes.

Les corrections apportées à la ponctualité et au service ont reconstruit la marque que les passagers avaient abandonnée.

Un PDG stable et resté longtemps en poste a permis au plan de se dérouler sans être remis en cause.

Une compagnie aérienne nationale en difficulté se redresse par un travail peu spectaculaire — supprimer des lignes, renégocier les coûts de la flotte, rétablir la ponctualité — avant l'expansion ; des années consécutives de bénéfices restaurent la crédibilité.

Les actions de Garuda ont chuté de 6,7 % lors de leur premier jour de cotation, mais la compagnie a continué de s'étendre, commandant de nouveaux Boeing 777 et A330 et reconstruisant sa flotte autour de trois types d'appareils. Satar a quitté ses fonctions en 2014 après près d'une décennie comme PDG. La rentabilité qu'il avait rétablie n'a pas survécu aux années 2020 : la COVID-19 a poussé Garuda vers une restructuration de dette de 9,8 milliards de dollars américains en 2021.