가루다의 새 CEO, 수익성 없는 노선을 정리해 2004년 적자를 2011년 IPO로 전환

가루다 인도네시아는 1990년대 이후 매년 적자를 낸 끝에 2005년을 재정적으로 피폐한 상태로 맞았다. 2004년 순손실은 8,110억 루피아였고, 항공사는 신뢰할 수 없는 서비스로 알려져 있었다. 이에 정부는 경영진을 교체하고 2005년 3월, 전 씨티그룹과 방크 니아가의 재무 임원이었던 에미르샤 사타르를 사장 겸 CEO로 임명했다.

사타르의 전환은 의도적으로 화려함과 거리가 멀었다. 수익성 없는 노선을 정리하고, 리스와 부채를 재협상하며, 8개 운영 영역을 다루는 '파워 8'이라는 프로그램을 통해 정시성과 서비스를 바로잡는 것이었다. 2007년 상반기 실적은 전년 같은 기간의 3,880만 달러 손실에서 1,590만 달러 순이익으로 돌아섰고, 사우스 차이나 모닝 포스트는 가루다가 2007년 600억 루피아의 이익을 내며 흑자로 복귀했다고 보도했다.

이후 수익은 비용보다 매출이 더 빠르게 늘면서 확대됐다. 세계 금융위기로 매출 증가가 둔화됐음에도 2008년 6,690억 루피아, 2009년 1조 100억 루피아를 기록했다. 2011년 2월 가루다는 자카르타 거래소에 상장해 주당 750루피아로 4조 7,000억 루피아를 조달하며 완전 국유 기업으로서의 삶을 마감했다.

2004년 8,110억 루피아 적자에서 2007년 600억 루피아, 2008년 6,690억 루피아, 2009년 1조 100억 루피아의 이익으로 전환했으며, 2011년 IPO로 4조 7,000억 루피아를 조달했다.

수익성 없는 국제선 노선을 어떤 증편보다도 먼저 정리했다.

부채와 항공기 리스를 재협상해 고정비 기반을 낮췄다.

정시성과 서비스 개선으로 승객들이 외면했던 브랜드를 다시 세웠다.

안정적이고 오래 재임한 CEO 덕분에 계획이 뒤집히지 않고 실행될 수 있었다.

어려움에 처한 국적 항공사는 확장에 앞서 노선을 정리하고, 기단 비용을 재협상하며, 정시성을 회복하는 등 화려함과 거리가 먼 작업으로 고쳐진다. 연속 흑자 연도가 신뢰를 회복시킨다.

가루다의 주가는 상장 첫날 6.7% 하락했지만, 항공사는 계속 확장해 보잉 777과 A330을 새로 주문하고 세 가지 기종을 중심으로 기단을 재편했다. 사타르는 CEO로 거의 10년을 보낸 뒤 2014년에 떠났다. 그가 되살린 수익성은 2020년대를 버티지 못했다. 코로나19로 가루다는 2021년 98억 달러 규모의 부채 재조정에 들어갔다.