嘉魯達新任執行長削減不賺錢航線，將2004年虧損轉化為2011年IPO

嘉魯達印尼航空（Garuda Indonesia）在歷經1990年代以來年年虧損後，2005年陷入財務困境。其2004年淨虧損為8,110億印尼盾，且該航空公司以服務不可靠聞名，因此政府撤換管理層，並於2005年3月任命前花旗集團（Citigroup）與Bank Niaga財務主管艾米爾夏·薩塔（Emirsyah Satar）為總裁兼執行長。

薩塔的轉型刻意不走光鮮路線：削減不賺錢的航線、重新談判租約與債務，並改善準點率與服務，透過一項涵蓋八個營運領域、名為「Power 8」的計畫推動。2007年半年報由一年前虧損3,880萬美元轉為淨利1,590萬美元，《南華早報》報導嘉魯達2007年轉虧為盈，獲利600億印尼盾。

隨後獲利持續累積，因為營收成長快於成本：2008年為6,690億印尼盾，2009年為1.01兆印尼盾，儘管全球危機使營收成長放緩。2011年2月，嘉魯達在雅加達交易所上市，以每股750印尼盾籌資4.7兆印尼盾，結束其作為完全國有企業的歷史。

從2004年虧損8,110億印尼盾，轉為獲利600億印尼盾（2007年）、6,690億印尼盾（2008年）與1.01兆印尼盾（2009年）；2011年IPO籌資4.7兆印尼盾。

在增加任何運能之前，先削減不賺錢的國際航線。

重新談判債務與飛機租約，以降低固定成本基礎。

改善準點率與服務，重建乘客已放棄的品牌。

一位穩定、任期長的執行長讓計畫得以持續推行，不被逆轉。

陷入困境的國家航空公司是靠不光鮮的工作修復——削減航線、重新談判機隊成本、重建準點率——然後才擴張；連續數年獲利恢復了信譽。

嘉魯達股價在上市首日下跌6.7%，但該航空公司持續擴張，訂購新的波音777與A330，並以三種機型重建機隊。薩塔在擔任執行長近十年後於2014年離任。他重建的獲利能力未能挺過2020年代：COVID-19使嘉魯達於2021年陷入98億美元的債務重整。