嘉鲁达新CEO砍掉亏损航线，2004年亏损变2011年IPO

嘉鲁达印尼航空进入2005年时财务濒临崩溃，自1990年代以来每年亏损。2004年净亏损8110亿印尼盾，服务质量差是出了名的，所以政府换了管理层，2005年3月任命曾在花旗和印尼金融银行工作的金融高管Emirsyah Satar为总裁兼CEO。

Satar的转型刻意不做表面文章：砍掉亏损航线、重谈租赁和债务、抓准点率和服务，推行覆盖八个运营领域的“Power 8”计划。2007年上半年扭亏为盈，实现净利润1590万美元，而一年前是亏损3880万美元；《南华早报》报道嘉鲁达2007年全年扭亏，盈利60亿印尼盾。

接着利润因收入增速快于成本而持续扩大：2008年6690亿、2009年1.01万亿印尼盾，尽管全球危机拖累了收入。2011年2月嘉鲁达在雅加达交易所上市，以每股750印尼盾筹资4.7万亿，结束了纯国企的身份。

从2004年亏损8110亿印尼盾到2007年盈利60亿、2008年6690亿、2009年1.01万亿印尼盾；2011年IPO筹资4.7万亿印尼盾。

在增加任何运力前先砍掉亏损的国际航线。

重谈债务和飞机租赁以降低固定成本。

修复准点率和服务，重新赢得流失的乘客。

CEO任期稳定且长，计划得以贯彻执行。

一家困境中的国有航空公司的翻身靠的是不起眼的工作——砍航线、重谈机队成本、恢复准点率——然后再扩张；连续盈利才能重建信誉。

嘉鲁达股价上市首日下跌6.7%，但公司继续扩张，订购波音777和空客A330，机队精简为三种机型。Satar在担任CEO近十年后于2014年离任。他重建的盈利能力没能撑过2020年代：新冠疫情在2021年迫使嘉鲁达进行98亿美元债务重组。