터키항공, 2000년 적자에서 구조조정으로 탈출해 세계 4대 항공사로 도약

터키항공은 2001년을 적자 국영 항공사로 시작했다. 2000년 순손실 69조 리라였고, 9·11 사태로 세계 수요가 곧 붕괴할 상황이었다. 경영진은 비용 공세로 대응했다. 직원 338명 해고, 중간 관리직 335개 감축, 450개 시간제 일자리 동결, 일시적 10% 임금 삭감을 단행했다.

효과는 즉시 나타났다. 2001년 순이익 8조 1,270억 리라를 기록했는데, 같은 해 사베나, 스위스에어, AOM은 파산했다. 2003년은 상반기까지 적자였으나 연간으로는 흑자를 냈고, 영업이익 2억 3,400만 달러로 유럽에서 세 번째로 수익성이 높은 항공사가 되었다. 2004년 상반기에는 승객 22.6% 증가와 함께 순이익 17조 리라를 달성했다.

2005년부터 상업적 엔진이 가동되었다. 2003년 항공사에 합류한 공학 교수 테멜 코틸이 CEO를 맡아 10년간 성장과 기단 현대화를 이끌었다. 2015년까지 이 항공사는 113개국 235개 국제 노선을 운항해 세계 4위 규모이자 국가 수 기준 1위 네트워크를 갖추었고, 승객 6,120만 명을 수송했으며, 평균 기령 6.9년의 항공기 299대를 운용했다.

2001년 흑자, 이후 성장: 2015년까지 113개국 235개 국제 노선을 운항해 모든 항공사 중 가장 많은 국가를 연결했고, 승객 6,120만 명을 수송했다

살아남기 위한 축소: 신속하고 고통스러운 인력 및 임금 삭감이 항공기 계약과 노선 계획으로 항공사를 재건하기 전에 현금 소진을 멈췄다.

신뢰할 수 있는 허브: 이스탄불은 유럽과 아시아 사이에 위치한다. 네트워크 전략은 세계에서 가장 넓은 국가 커버리지로 성숙했고, 이는 경쟁사가 따라할 수 없는 위치적 우위였다.

비용 규율과 성장: 2001년의 감축은 운영 문화가 되었다. 코틸이 노선을 추가할 때 비용 기반은 함께 팽창하지 않았고, 수익과 규모가 함께 성장했다.

위기에 처한 국영 항공사도 여느 기업처럼 고칠 수 있다. 먼저 비용 기반을 줄이고, 수익성을 회복한 뒤, 운영에서 성장 자금을 조달하라. 그리고 지리적으로 대체 불가능한 허브를 선택하라

터키항공은 네트워크 규모에서 세계 최대 항공사 중 하나이자 국가 대표 브랜드가 되었다. 코틸은 2016년 항공우주 산업으로 떠났다. 이번 구조조정은 구제금융 대상이었던 항공사를 글로벌 항공사로 탈바꿈시켰다.