에티하드, 35억 달러 손실 후 지분 동맹 확장 포기하고 허브와 2022년 흑자에 재집중

에티하드의 창립 전략은 '세계 최초의 지분 동맹'이 되는 것이었다. 자체 아부다비 허브만으로는 부족했기에, 어려움에 빠진 항공사들 — 에어베를린, 알리탈리아, 제트에어웨이즈, 버진오스트레일리아, 에어세이셸 — 의 소수 지분을 사들여 걸프 지역을 통해 트래픽을 끌어들이려 했다. 이 모델은 2017년 에어베를린이 파산하고 알리탈리아가 관리절차에 들어가면서 붕괴했다. 에티하드는 8억 800만 달러의 손상차손을 인식했고, 2016년 19억 5,000만 달러, 2017년 15억 2,000만 달러의 손실 — 합계 35억 달러 이상 — 을 겪으며 18개월 동안 4,000개 이상의 일자리를 줄였다.

2018년 아부다비는 이 전략의 설계자인 제임스 호건 최고경영자를 토니 더글러스로 교체하고, 모델을 뒤집는 혁신 계획을 지원했다. 항공사 지분에서 철수하고, 에어버스 A350-900 40대를 포함한 214억 달러 규모의 항공기 주문을 대폭 줄이고, 노선과 간접비를 축소하며, 모든 자원을 아부다비 허브 자체를 흑자로 만드는 데 집중하는 것이었다. 손실은 인수 당시의 16억 달러 핵심 손실에서 2018년 12억 8,000만 달러, 2019년 8억 7,000만 달러로 줄었다. 이후 더 간소해진 항공사는 또 다른 구제 없이 2020년 코로나19로 인한 17억 달러 타격과 2021년 4억 7,600만 달러 손실을 흡수했다.

2022년 7월 에티하드는 1년 전 3억 9,200만 달러 손실과 대비되는 2억 9,600만 달러의 기록적 상반기 핵심 영업이익을 보고했으며, EBITDA는 6억 9,100만 달러, 여객 매출은 402만 명의 승객에 힘입어 12억 5,000만 달러로 3배가 되었다. 더글러스는 '우리의 혁신 프로그램'이 효과를 냈다고 말했고, 항공사는 그 이후로도 흑자를 유지해 왔다. 2025년 세후 이익은 26억 디르함(7억 800만 달러)으로 기록적이며, 4년 연속 흑자다.

214억 달러 규모의 항공기 주문 축소, 2019년까지 손실 8억 7,000만 달러로 축소, 2022년 상반기 2억 9,600만 달러의 기록적 핵심 영업이익과 6억 9,100만 달러의 EBITDA.

지분 동맹 모델은 구조적으로 파탄나 있었다. 에티하드는 통제하지 못하는 파트너를 고치는 데 돈을 썼고, 2017년 에어베를린과 알리탈리아의 붕괴 같은 각각의 사태가 대차대조표와 허브를 동시에 타격했다.

214억 달러 규모의 항공기 주문을 줄이고 지분에서 철수한 것은 확정된 손실을 선택권으로 바꾸었다. 에티하드가 유지한 기단은 성장 자체를 좇는 대신 수익성 있게 운항할 수 있었다.

핵심 부문의 비용 규율이 효과를 냈다. 2022년 상반기 고정 간접비와 금융 비용은 각각 9%와 13% 줄었는데, 이는 공급이 46% 늘어난 가운데서도 이뤄졌다. 따라서 수요 반등이 곧바로 이익으로 이어졌다.

소유주들은 시장의 잡음 대신 정해진 일정에 따라 턴어라운드를 진행하게 했다. 2023년 목표가 2022년에 달성되었고, 더글러스는 코로나19 충격을 거치는 동안 자리를 지켰다.

인수로 성장하려는 동맹이 실패할 때, 승리하는 수는 종종 먼저 축소하는 것이다. 지는 지분에서 철수하고, 확정된 지출을 취소하고, 핵심을 간소하게 재구축한 뒤, 흑자가 되면 다시 확장한다.

에티하드는 2022년 이후 매년 흑자를 냈다. 2025년 세후 이익은 총매출 307억 디르함에서 26억 디르함(7억 800만 달러)으로 기록적이며, 신형 항공기와 제품에 10년에 걸쳐 800억 디르함(218억 달러)을 투입하겠다고 약속했다. 소유권은 2020~2022년 아부다비의 ADQ로 넘어갔고, 2022년에는 안토노알두 네베스가 사우디아라비아의 신생 항공사 RIA를 세우기 위해 떠난 더글러스를 이어받았다. 다른 항공사를 소유하다 거의 실패할 뻔한 항공사는 이제 자사 운영으로 성장한다. 100대가 넘는 기단과 2025년 한 해에만 27개의 신규 목적지를 개설했다.