台塑の王永慶は2006年に完璧に引退した――そして遺産を14年戦争に残した

王永慶は茶農家の息子で、15歳以降は学校教育を受けなかったが、1954年の当時世界最小だったPVC工場から台塑を台湾最大の製造グループへと育て上げ、2008年までに化学製品の年間売上高は260億ドルを超えた。台湾の「経営の神様」として崇められた彼は、原価計算の規律をあらゆるものに適用した。2006年6月、89歳のとき、彼は創業者にはまれなことをした。すべての経営職を一斉に退き、事業運営を親族と専門経営者の集団に引き継いだ。

企業の引き継ぎはうまくいった。台湾、中国、米国にまたがる石油化学、電力、精製、海運、病院を含むグループは、彼の経営規律に関する著書が説く通りに、彼なしでも円滑に運営を続けた。

しかし王は2008年10月に、もう一方の帳簿を決着させないまま死去した。彼は3つの家系と8人の子供を残し、遺産の分配、相続人の地位、海外信託の所有権はいずれも未解決だった。相続争いは2008年から2022年頃まで続き、台湾の実業界史における最大かつ最長の家族遺産争いの一つとなった。

グループは世界第10位の化学企業として成長を続けたが、遺産の決着には14年を要した

王は会社を制度として扱い、家族は後回しにした。システムが与えられたのは片方だけだった。

2006年の経営からの完全かつ潔い撤退により、企業の移行は不可逆的かつ安定したものとなった。

複数の家系に加え海外信託が存在したことで、遺産は彼が習得した事業承継よりもはるかに困難なものとなった。

この対照は、経営の天才が当然に遺産設計に移転するわけではないという、台湾の典型的な教訓となった。

承継には2つの帳簿がある。会社の帳簿と家族の帳簿である。前者を制度化しても後者を決着させなければ、創業者の本当の最後の勘定は未払いのままとなる。

台塑グループは2006年以降の集団指導体制の下、アジア最大の石油化学帝国の一つであり続けている。遺産争いは彼の死から14年後の2022年頃にようやく収束した。それは以来、台湾のあらゆる承継の議論に付きまとう教訓的な結末である。