巨大は創業者に引退を許し、自転車メーカーをサービスへと方向転換させた

劉金標は1972年の部品サプライヤーから巨大を世界最大の自転車メーカーへと築き上げたが、2015年には81歳になり、自転車市場は減速していた。彼は後継者問題を、若いリーダーに機会を与える方法として公に位置づけ、自身は顧問として残った。

取締役会は2017年1月に向けて移行を具体化した。CFOの杜綉珍が会長に、COOで劉金標の息子である劉湧昌がCEOに就任した。そのメッセージは単なる継続ではなく、新チームはスマートマニュファクチャリング、オンライン・オフラインのチャネル、消費者中心のサービスを約束した。

この設計により、カリスマ的な創業者主導の企業が、より専門的なチームへと変わった。巨大は、一人の後継者に劉金標の中央集権的なスタイルを模倣させることなく、電動アシスト自転車、カーボンバイク、Liv、サービス小売を追求できるようになった。

巨大は世界最大の自転車メーカーとしての地位を維持しつつ、電動アシスト自転車、オンライン・オフライン小売、サービスへと軸足を移した。

引退の時期は最終的な人事の前に議論されていたため、顧客や販売店は計画された移行を見ることができた。

杜綉珍は財務と専門経営をもたらし、劉湧昌は家族の連続性と中国での事業経験を担った。

戦略方針は単なる役職ではなく成長分野を明示し、新チームに巨大のモデルを変える権限を与えた。

創業者は、早めに発表し、事業を担う後継者を指名し、危機の前に経営モデルを変えることで、後継者問題のリスクを下げることができる。

巨大の後継者問題は、企業がブランドと製造戦略の両方を維持しながら創業者が一線を退く台湾の事例となった。この移行はまた、杜綉珍をグループ初の女性トップに押し上げ、電動アシスト自転車、デジタルチャネル、サービスを次の章の中心的な部分とした。