シンガポール政府テック（GovTech）は短期フェローシップでシリコンバレーの人材を呼び戻し、一部を定着させた

シンガポールはより技術主導の公共部門を望んでいたが、現地に拠点を開設した世界的なテック企業はより高い報酬を支払うことができ、公務員人材を積極的に採用していた。国は給与だけを唯一の手段とせずに技術人材を維持する必要があった。

GovTechと政府全体は参入経路を構築した。スマートネーション・フェローシップは、海外で働くシンガポール人を3か月から1年間、公共機関に招き入れた。リー・シェンロンもまた、シリコンバレーのシンガポール人技術者に働きかけた。ある者は任期を終えて去り、ある者は残った。いずれの結果も、アイデアまたは人材を政府に還元した。

ホンイー・リーは長期的な見返りを示している。MITとグーグルを経て、彼は短期の公共部門勤務を想定して帰国したが、仕事の公共的意義がより高い民間報酬を上回ったため、GovTechに10年以上とどまった。その結果は、人材競争が続く中でも、エンジニアリングの習慣を重要な公共課題に持ち込む持続可能な方法となった。

より摩擦の少ない人材パイプライン：短期の勤務は経験豊富な技術者を呼び戻し、使命と公共的インパクトが一部の者を定着させた。リーは10年以上とどまった。

公共機関は、潤沢な予算を持つ世界的なテクノロジー企業に対して構造的な給与格差に直面していた。

3か月から1年間のフェローシップは、永久的なキャリアの決断を強いることなく、帰国するリスクを下げた。

この設計は二つの有用な成果を捉えた。再び去る人々からの新鮮なアイデアと、残る人々からの長期的な採用である。

使命と公共的インパクトは、帰国するエンジニアに、金銭だけでは代えられない理由を与えた。

公共機関がテクノロジー企業に競り勝てない場合、短期フェローシップでコミットメントの障壁を下げ、目的で競争し、適合する者にとっては任期がキャリアになるようにする。

競争は消えなかった。Rest of Worldは、世界的なテクノロジー企業の拠点が増える中で、シンガポールの公共部門は依然として最優秀人材の維持に苦戦していると報じている。しかし人材戦略は境界を多孔質にした。人々は定められた任期のために戻り、アイデアを提供し、産業界に戻るか残るかを選べた。リーはGovTechの長期的なリーダーとなった。シンガポールのモデルは、一つの都市国家が大規模な連邦制度よりも技術政策を緊密に調整できるため、模倣が難しいままだった。