ハーレーダビッドソン1981年：13人の幹部がAMFからブランドを8150万ドルで買い戻す

1970年代後半までに、ハーレーダビッドソンは所有者であるアメリカン・マシン・アンド・ファウンドリー（AMF）の下で崩壊しつつあった。AMFは量産を推し進め、品質は低下し、最大30パーセントのバイクがヨークの組み立てラインから未完成のまま出荷され、ハーレーの米国スーパーヘビー級市場におけるシェアは1969年の80パーセントから20パーセントへと滑り落ち、ホンダや他の日本メーカーが取って代わった。1981年の不況が事態をさらに悪化させ、AMFは事業を存続させることへの関心を失い始めた。

転機は、部門責任者のヴォーン・ビールズと、創業者の孫であるウィリー・G・デイヴィッドソンを含む12人の幹部仲間が、会社を自ら買収することを決断したことだった。シティコープの融資を受け、13人の経営陣は1981年6月16日、8150万ドルのレバレッジド・バイアウトで支配権を握った。まさに会社が損失を出していた時期に、脆弱な会社に多額の負債を負わせたのである——1982年には2500万ドルの損失を計上した。

新たな所有者たちは、販売を追う前に製造の立て直しにすべてを賭けた。ホンダのメアリーズビル工場を見学した後、彼らはジャストインタイム在庫管理（Materials As Needed）、統計的オペレーター管理、そしてヨークでの従業員参加を採用した。1984年にシティコープが手を引くと、ビールズと財務責任者のリチャード・ティアリンクは連邦破産法第11章の申請を寸前まで検討したが、ヘラー・ファイナンシャルが4900万ドルで借り換えを行い、シティコープに1800万ドルの減損処理を強いることになった。

賭けは実を結んだ。ハーレーは1983年に黒字に復帰し、1984年には売上2億9400万ドルに対して290万ドルの利益を上げ、1986年までにホンダから米国スーパーヘビー級の首位を奪い返し、その年に株式公開を果たした。1987年末までにシェアは47パーセントに達し、経営陣は政府に輸入関税の早期撤廃を求めた。

1982年の2500万ドルの損失とスーパーヘビー級シェア20パーセントから、1983年までに黒字化、1987年までにシェア47パーセント、そして1986年の新規株式公開によって会社を再資本化した

これは経営陣による買収（MBO）による再生の典型例である。内部の者たちが個人的破滅のリスクを冒して、親会社が見限ったブランドを救ったのだ。

この決断は、所有権とインセンティブを、量産を追うのではなく品質を立て直す意欲が最も高い13人に集中させた。

この救済が失敗にどれほど近づいたかを示している——1985年にはヘラー・ファイナンシャルが債務を借り換える前に破産寸前だった。

この買収は偉大なブランド再生の一つを準備し、1986年の新規株式公開と数十年にわたる熱狂的な顧客ロイヤルティに結実した。

集中、品質規律、そして所有者と経営陣の利害一致が、より大きな競合他社の資源に打ち勝ち得ることを示す参照事例であり続けている。

所有者がブランドを飢えさせているとき、それを最もよく知る経営陣こそが最も意欲的な買い手になり得る——成長の前に品質と集中を立て直せば、負債は生き延びられる。

ハーレーダビッドソンは1986年に株式公開を果たし、ホリデー・ランブラーを買収し、1990年までに売上8億6460万ドルで米国ヘビー級市場の62.3パーセントを握った。ビールズは1996年まで会長を務め、2018年に90歳で死去したが、その再生は広く彼の功績とされている。1981年の買収はビジネススクールの定番ケースとなり、ハーレーは唯一の主要なアメリカのオートバイメーカーとして生き残り、今日もニューヨーク証券取引所で取引されている。