A finales de los años setenta, Harley-Davidson se estaba hundiendo bajo su propietario, American Machine and Foundry. AMF presionaba por el volumen, la calidad cayó, hasta un 30 por ciento de las motos salían incompletas de la línea de montaje de York, y la cuota de Harley en el mercado estadounidense de superpesadas se desplomó del 80 por ciento en 1969 al 20 por ciento mientras Honda y otros fabricantes japoneses tomaban el relevo. La recesión de 1981 empeoró las cosas, y AMF empezó a perder interés en mantener el negocio a flote.
El punto de inflexión fue la decisión del jefe de la división, Vaughn Beals, y de otros 12 ejecutivos, entre ellos Willie G. Davidson, nieto de uno de los fundadores, de comprar la empresa ellos mismos. Con financiación de Citicorp, los 13 directivos tomaron el control el 16 de junio de 1981 en una compra apalancada de 81,5 millones de dólares, cargando de deuda a la frágil empresa precisamente cuando perdía dinero: perdió 25 millones de dólares en 1982.
Los nuevos propietarios lo apostaron todo a arreglar la fabricación antes de perseguir las ventas: tras visitar la planta de Honda en Marysville, adoptaron el inventario justo a tiempo (Materials As Needed), el control estadístico por parte de los operarios y la participación de los trabajadores en York. Cuando Citicorp se retiró en 1984, Beals y el director financiero Richard Teerlink estuvieron a punto de acogerse al Capítulo 11 antes de que Heller Financial les refinanciara con 49 millones de dólares, lo que obligó a Citicorp a asumir una depreciación de 18 millones de dólares.
La apuesta salió bien: Harley volvió a los beneficios en 1983, ganó 2,9 millones de dólares sobre unas ventas de 294 millones en 1984, recuperó de Honda el liderazgo estadounidense de superpesadas en 1986 y salió a bolsa ese año. A finales de 1987 su cuota alcanzó el 47 por ciento, y la dirección pidió al gobierno que levantara antes de plazo los aranceles a la importación.
Pasar de una pérdida de 25 millones de dólares en 1982 y una cuota del 20 por ciento en superpesadas a la rentabilidad en 1983, una cuota del 47 por ciento en 1987 y una salida a bolsa en 1986 que recapitalizó la empresa
Es el caso canónico de resurgimiento mediante una compra por la dirección: personas de dentro que arriesgan su ruina personal para rescatar una marca que su matriz había dado por perdida.
La decisión concentró la propiedad y los incentivos en las 13 personas más motivadas para arreglar la calidad en lugar de perseguir el volumen.
Muestra lo cerca que estuvo el rescate del fracaso: casi quiebra en 1985 antes de que Heller Financial refinanciara la deuda.
La compra dio pie a uno de los grandes giros de marca, culminado con la salida a bolsa de 1986 y décadas de fidelidad cuasi sectaria de los clientes.
Sigue siendo el caso de referencia de cómo el enfoque, la disciplina de calidad y la alineación entre propietarios y dirección pueden superar los recursos de un competidor mayor.
Cuando un propietario deja morir de hambre a una marca, los directivos que mejor la conocen pueden ser sus compradores más motivados: la deuda es sobrevivible si se arregla la calidad y se mantiene el enfoque antes de crecer.
Harley-Davidson salió a bolsa en 1986, adquirió Holiday Rambler y en 1990 controlaba el 62,3 por ciento del mercado estadounidense de motos pesadas, con unas ventas de 864,6 millones de dólares. Beals siguió como presidente hasta 1996 y murió en 2018 a los 90 años, ampliamente acreditado con el giro de la empresa. La compra de 1981 se convirtió en un caso clásico de las escuelas de negocios, y Harley sobrevivió como el único gran fabricante estadounidense de motocicletas, aún cotizando hoy en la NYSE.
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Las fuentes
- History of Harley-Davidson, Inc. FundingUniverse (International Directory of Company Histories) · fundinguniverse.com
- Vaughn Beals, who led the turnaround of Harley-Davidson, dies at 90 Milwaukee Journal Sentinel · jsonline.com ·