三一はプツマイスターを3億6000万ユーロで買収し、10年分のグローバル化を数カ月に圧縮した

三一重工は、コンクリートポンプ機械の世界最大のメーカーになっていた。しかしそれは、海外売上高が売上の5%未満で、技術面でも追う側にとどまる、世界的ブランドを持たない中国のチャンピオンだった。ドイツの「象」ことプツマイスターは、現代のコンクリートポンプを発明し、3000人を雇用し、2007年のピーク時には10億ユーロの売上を上げていたが、その後の危機で売上は半減した。

2012年1月20日、三一と中信資本は、プツマイスターの100%を3億6000万ユーロで買収することで合意した。三一が3億2400万ユーロ（90%）、中信が残りを負担し、年間売上高の約0.6倍に相当した。1月31日に発表され、4月16日に完了したこの取引は、中国の建設機械企業による最大の海外買収だった。取引を成立させた条件は、三一が自ら進んで受け入れたものだった。すなわち、ドイツの経営陣とブランドを維持することである。

統合の過程こそが物語だった。プツマイスターのドイツ人CEOは引き続き同社の経営を担い、三一の取締役会にも加わり、技術と販売チャネルへのアクセスは双方向に流れた。三一はわずか四半期で国際化を5〜10年短縮し、統合後のコンクリート事業は2016年までに20億ユーロの売上を目指し、プツマイスターは中国以外の市場で約40%のシェアを維持した。

即座にトップクラスの技術を手に入れ、ドイツ人チームを維持し、グローバル化の道筋を5〜10年短縮し、世界のコンクリート機械における三一の首位の座を固めた

最先端のブランドを安く買う。売上高の約0.6倍という価格で、不況はこの「象」を2007年のピークをはるかに下回る水準に値付けした。三一を苦しめたのと同じ危機が、この買収を手頃なものにした。

チームを維持し、信頼を維持する。ドイツの経営陣を尊重したことで、粛清なら破壊していたはずの顧客関係と技術が保たれた。置き換えではなく、尊重による統合である。

チャネルは隠れた資産だった。プツマイスターの海外売上高比率は90%超で、その分割により三一は狙っていた市場で即座に販売網を手に入れた。有機的な構築では到底かなわなかっただろう。

輸出が野心に追いつかないとき、世界的ブランドへの最短ルートは、景気循環の底でそれを買うことだ。そして、払った対価である経営陣を維持すること。信頼こそが取引の内側にある資産だからだ

三一はコンクリート機械における世界のリーダーシップを固めた。プツマイスター買収は、海外展開を目指す中国の機械企業のひな形となり、「中国の買い手、ドイツの経営」という統合の参照点となった。