SKFは不振の自動車部品部門を立て直し、サービスへの転換で2018年に記録を達成した

2015年と2016年、世界最大のベアリングメーカーであるSKF——「回転するものがあれば、そこに当社が関わっている」——は産業界の低迷に圧迫されていた。中国の重工業の弱さ、低迷するエネルギー部門、そして長期にわたり採算の取れない自動車部品事業である。2016年の年次報告書はその状況を率直に示している。グループの営業利益率は10.3%で、同社自身の目標である12%を下回り、販売量の減少がコスト削減を相殺していた。

二つの決定が対応を担った。第一は、2015年末に開始された自動車ターンアラウンド・プラン——「オペレーショナル・エクセレンスとコスト効率、そして中核事業の明確な定義」——であり、2016年の報告書では長年の重荷の後で自動車部門の営業利益率6.5%を達成したと評価されている。第二は、CEOのアルリク・ダニエルソンによるSKFの「戦略的に異なる二つの価値提案」を軸とした再構築である。すなわち、製品を売ること、そして回転機器パフォーマンス——部品だけでなく稼働時間を売るセンサー、状態監視、遠隔分析——を売ることである。

第二の決定は物理的なものでもあった。サプライヤーからエンドユーザーまでのバリューチェーンを自動化とデジタル化によって再構築する世界水準の製造プログラムであり、まずイェーテボリの球面ころ軸受工場から始まった。これらの賭けが相まって、景気循環の回復を構造的な利益率へと変えた。2018年には産業事業が9.4%のオーガニック成長で15.6%の営業利益率（13.5%から上昇）を達成し、グループは12.9%の利益率と17.6%の投下資本利益率を記録して、16%の目標を上回った。

ダニエルソンの2018年の書簡は、その結果を曖昧さなく述べている。「事業は好調で、当社は成長を続け、すべての市場とすべてのセグメントで記録的な業績を上げている……より強いオーガニック成長、改善した利益率、より強固なバランスシート、改善した自動車事業」。SKFの五つの財務目標のうち四つが達成され、五つ目（純運転資本）は「手の届くところ」にあった。

グループの営業利益率は2016年の10.3%から2018年には12.9%へと上昇し、RoCEは17.6%となった。2018年はすべての市場とセグメントで記録的な業績を達成した。

産業界の下降局面は、構造的な弱点——収益性の高いグループの中で自動車部品が損失を出していたこと——を露呈させた。これは景気循環の反発だけでは決して解決できなかっただろう。

自動車の中核を明確に定義し、それをオペレーショナル・エクセレンスの目標に照らして管理することで、最も弱い部門を売却することなく貢献部門へと変えた。

回転機器パフォーマンスの提供はSKFをバリューチェーンの上流へと押し上げた。監視と稼働時間のサービスは、ベアリング単体よりも顧客離れが起きにくく、価格競争も激しくない。

基幹工場の自動化はコスト競争力と柔軟性を同時に高めたため、2017〜18年の上昇局面は能力の摩擦に食われることなく利益率に反映された。

ターンアラウンドは健全なグループの内部でも実行できる。一つの弱いセグメントを立て直し、サービスの価値提案を加えることで、100年の歴史を持つ産業企業を記録へと導くことができる。

ポートフォリオの絞り込みは続いた。2018年、SKFは回転機器に集中するため、リニアおよびアクチュエーション事業を27億5,000万スウェーデン・クローナで売却すると発表し、CEOの書簡はグループを監視・分析・再利用という機械システムの循環経済モデルへと向かわせている。記録的な2018年は、SKFが2020年代に向けて守り続けた基準となった。自動車部門のターンアラウンドは、規模のために買収したセグメントにも利益を生み出させることを教えられるという証拠として残っている。