SKF reparó una división de autopartes en dificultades y se apoyó en un giro hacia los servicios para alcanzar récords en 2018

En 2015 y 2016, SKF —el mayor fabricante de rodamientos del mundo, «dondequiera que algo gire, estamos presentes»— se vio presionada por la recesión industrial: la debilidad de la industria pesada china, un sector energético en caída y un negocio de componentes automotrices persistentemente deficitario. El informe anual de 2016 expone el resultado con claridad: un margen operativo del grupo del 10,3%, por debajo del objetivo propio del 12%, con menores volúmenes de ventas que compensaban las reducciones de costos.

Dos decisiones sustentaron la respuesta. La primera, lanzada a fines de 2015, fue el Plan de Recuperación de Automoción —«excelencia operativa y eficiencia de costos y una definición clara del negocio central»—, al que el informe de 2016 atribuye un margen operativo de automoción del 6,5% tras años de lastre. La segunda fue el replanteamiento del CEO Alrik Danielson de SKF en torno a «dos propuestas de valor estratégicamente diferentes»: vender productos y vender Rotating Equipment Performance —sensores, monitoreo de condición y análisis remoto que venden tiempo de actividad en lugar de solo piezas.

La segunda decisión fue física: un programa de fabricación de clase mundial que reconstruyó fábricas clave en torno a la automatización y digitalizó la cadena de valor desde los proveedores hasta los usuarios finales, comenzando por la planta de rodamientos de rodillos esféricos de Gotemburgo. Juntas, estas apuestas convirtieron la recuperación del ciclo en margen estructural: en 2018 el negocio industrial operó con un margen operativo del 15,6% (frente al 13,5%) sobre un crecimiento orgánico del 9,4%, y el grupo alcanzó un margen del 12,9% con un retorno sobre el capital empleado del 17,6%, superando su objetivo del 16%.

La carta de Danielson de 2018 expone el resultado sin matices: «El negocio ha ido bien, hemos estado creciendo y logrando resultados récord en todos los mercados y en todos los segmentos... mayor crecimiento orgánico, mejores márgenes, un balance más sólido, un negocio de automoción mejorado». Se alcanzaron cuatro de los cinco objetivos financieros de SKF, y el quinto (capital de trabajo neto) estaba «al alcance».

El margen operativo del grupo pasó del 10,3% en 2016 al 12,9% en 2018 con un RoCE del 17,6%; 2018 entregó resultados récord en todos los mercados y segmentos.

La recesión industrial puso al descubierto una debilidad estructural —componentes automotrices perdiendo dinero dentro de un grupo rentable— que un repunte cíclico por sí solo nunca habría corregido.

Definir con precisión el núcleo de automoción y luego someterlo a objetivos de excelencia operativa convirtió a la unidad más débil en una contribuyente sin desinvertir en ella.

La oferta de Rotating Equipment Performance llevó a SKF hacia arriba en la cadena de valor: los servicios de monitoreo y tiempo de actividad son más fidelizadores y menos expuestos a la competencia por precio que los rodamientos por sí solos.

Automatizar las plantas insignia elevó simultáneamente la posición de costos y la flexibilidad, de modo que la mejora de 2017-18 se tradujo en margen en lugar de ser absorbida por fricciones de capacidad.

Las recuperaciones pueden ejecutarse dentro de un grupo saludable: corregir un segmento débil y añadir una propuesta de valor de servicios puede llevar a un industrial centenario a resultados récord.

La cartera siguió ajustándose: en 2018 SKF anunció la desinversión de su negocio de actuación y movimiento lineal por 2.750 millones de coronas suecas para concentrarse en equipos rotativos, y la carta del CEO orienta al grupo hacia un modelo de economía circular de monitoreo, análisis y reutilización de sistemas mecánicos. El récord de 2018 se convirtió en la base que SKF defendió durante la década de 2020, con la recuperación de automoción como prueba de que a un segmento comprado por escala se le podía enseñar a ganar dinero.