SKF sanierte eine defizitäre Autoteile-Sparte und schaffte mit einem Serviceschwenk Rekorde für 2018

In den Jahren 2015 und 2016 geriet SKF – der weltgrößte Wälzlagerhersteller, „wo immer sich etwas dreht, sind wir beteiligt“ – durch den Industrieabschwung unter Druck: schwache chinesische Schwerindustrie, ein einbrechender Energiesektor und ein dauerhaft unrentables Geschäft mit Automobilkomponenten. Der Geschäftsbericht 2016 nennt das Ergebnis unverblümt: eine operative Konzernmarge von 10,3 %, unter dem eigenen Ziel von 12 %, wobei geringere Absatzmengen die Kostensenkungen aufhoben.

Zwei Entscheidungen trugen die Reaktion. Die erste, Ende 2015 gestartet, war der Automotive Turn Around Plan – „operative Exzellenz und Kosteneffizienz sowie eine klare Definition des Kerngeschäfts“ –, dem der Bericht 2016 nach Jahren der Belastung eine operative Marge von 6,5 % im Automobilbereich zuschreibt. Die zweite war die Neuausrichtung von SKF durch CEO Alrik Danielson auf „zwei strategisch unterschiedliche Wertversprechen“: den Verkauf von Produkten und den Verkauf von Rotating Equipment Performance – Sensoren, Zustandsüberwachung und Fernanalyse, die Betriebsbereitschaft statt nur Bauteile verkaufen.

Die zweite Entscheidung war konkret: ein Weltklasse-Fertigungsprogramm, das Schlüsselfabriken rund um Automatisierung neu aufbaute und die Wertschöpfungskette von den Lieferanten bis zu den Endnutzern digitalisierte, beginnend mit dem Werk für Pendelrollenlager in Göteborg. Zusammen verwandelten diese Wetten die Erholung des Zyklus in strukturelle Marge: 2018 erwirtschaftete das Industriegeschäft bei 9,4 % organischem Wachstum eine operative Marge von 15,6 % (nach 13,5 %), und der Konzern erreichte eine Marge von 12,9 % bei einer Kapitalrendite (RoCE) von 17,6 % und übertraf damit sein Ziel von 16 %.

Danielsons Brief von 2018 fasst das Ergebnis ohne Einschränkung zusammen: „Das Geschäft lief gut, wir sind gewachsen und haben in allen Märkten und allen Segmenten Rekordergebnisse erzielt … stärkeres organisches Wachstum, verbesserte Margen, eine stärkere Bilanz, ein verbessertes Automobilgeschäft“. Vier der fünf Finanzziele von SKF wurden erreicht, das fünfte (Nettoumlaufvermögen) war „in Reichweite“.

Die operative Konzernmarge stieg von 10,3 % im Jahr 2016 auf 12,9 % im Jahr 2018 bei einem RoCE von 17,6 %; 2018 wurden in allen Märkten und Segmenten Rekordergebnisse erzielt.

Der Industrieabschwung legte eine strukturelle Schwäche offen – Automobilkomponenten, die innerhalb eines profitablen Konzerns Geld verloren –, die ein konjunktureller Aufschwung allein nie behoben hätte.

Die klare Definition des Automobilkerngeschäfts und dessen Ausrichtung auf Ziele operativer Exzellenz verwandelten die schwächste Einheit in einen Beitragenden, ohne sie zu veräußern.

Das Angebot Rotating Equipment Performance brachte SKF in der Wertschöpfungskette nach oben: Überwachungs- und Betriebsbereitschaftsdienste sind bindungsstärker und weniger preisumkämpft als Wälzlager allein.

Die Automatisierung der Flaggschiffwerke verbesserte gleichzeitig Kostenposition und Flexibilität, sodass der Aufschwung 2017–18 bis zur Marge durchschlug und nicht durch Kapazitätsreibung aufgezehrt wurde.

Sanierungen können innerhalb eines gesunden Konzerns laufen: Die Reparatur eines schwachen Segments und ein zusätzliches Service-Wertversprechen können einen über hundertjährigen Industriebetrieb zu Rekorden führen.

Das Portfolio wurde weiter gestrafft: 2018 kündigte SKF den Verkauf seines Geschäfts mit Linear- und Aktuatorlösungen für 2,75 Mrd. SEK an, um sich auf rotierende Ausrüstung zu konzentrieren, und der CEO-Brief weist den Konzern in Richtung eines Kreislaufwirtschaftsmodells des Überwachens, Analysierens und Wiederverwendens mechanischer Systeme. Das Rekordjahr 2018 wurde zur Basis, die SKF in die 2020er-Jahre verteidigte, wobei die Sanierung des Automobilbereichs als Beleg dafür steht, dass ein aus Skalengründen gekauftes Segment lernen konnte, Geld zu verdienen.