SKF, 적자 자동차 부품 사업을 바로잡고 서비스 전환으로 2018년 최대 실적 달성

2015년과 2016년, 세계 최대 베어링 제조업체인 SKF — '회전하는 모든 곳에 우리가 관여한다' — 는 산업 불황에 압박을 받고 있었다. 중국 중공업의 부진, 침체된 에너지 부문, 그리고 지속적으로 수익성을 내지 못하는 자동차 부품 사업이 그것이었다. 2016년 연차보고서는 상황을 명확히 보여준다. 그룹 영업이익률은 10.3%로 회사 자체 목표인 12%를 밑돌았고, 판매량 감소가 비용 절감을 상쇄했다.

두 가지 결정이 대응을 이끌었다. 첫째는 2015년 말 시작된 자동차 턴어라운드 계획으로, '운영 우수성과 비용 효율성, 그리고 핵심 사업의 명확한 정의'를 내세웠으며, 2016년 보고서에서는 수년간의 부진 끝에 자동차 부문 영업이익률 6.5%를 기록한 것으로 평가되었다. 둘째는 CEO 알릭 다니엘손이 SKF를 '전략적으로 서로 다른 두 가지 가치 제안' — 제품 판매와, 부품만이 아니라 가동 시간을 판매하는 센서·상태 모니터링·원격 분석으로 구성된 회전 장비 성능(Rotating Equipment Performance) 판매 — 을 중심으로 재정립한 것이었다.

두 번째 결정은 물리적인 것이기도 했다. 자동화를 중심으로 주요 공장을 재구축하고 공급업체부터 최종 사용자까지 가치 사슬을 디지털화하는 세계적 수준의 제조 프로그램으로, 예테보리 구면 롤러 베어링 공장에서 시작되었다. 이러한 선택들이 함께 경기 회복을 구조적 이익률로 전환시켰다. 2018년 산업 부문은 9.4%의 유기적 성장과 함께 영업이익률 15.6%(13.5%에서 상승)를 기록했고, 그룹은 영업이익률 12.9%, 투하자본이익률(RoCE) 17.6%로 목표치 16%를 넘어섰다.

다니엘손의 2018년 서한은 그 결과를 완곡함 없이 표현한다. '사업은 순조로웠고, 우리는 성장하며 모든 시장과 모든 부문에서 최대 실적을 냈다... 더 강한 유기적 성장, 개선된 이익률, 더 강한 재무상태표, 개선된 자동차 사업'. SKF의 다섯 가지 재무 목표 중 네 가지가 달성되었고, 다섯 번째(순운전자본)는 '달성 가능한 범위'에 있었다.

그룹 영업이익률은 2016년 10.3%에서 2018년 12.9%로 상승했고 RoCE는 17.6%를 기록했다. 2018년에는 모든 시장과 부문에서 최대 실적을 달성했다.

산업 경기 하강은 수익성 있는 그룹 내부에서 자동차 부품이 적자를 내는 구조적 약점을 드러냈으며, 이는 경기 반등만으로는 결코 해결될 수 없었다.

자동차 핵심 사업을 명확히 정의하고 운영 우수성 목표로 관리함으로써, 가장 약한 부문을 매각하지 않고도 기여 부문으로 전환시켰다.

회전 장비 성능 제안은 SKF를 가치 사슬 상위로 이동시켰다. 모니터링과 가동 시간 서비스는 베어링 단독보다 고객 유지율이 높고 가격 경쟁이 덜하다.

주력 공장 자동화는 비용 경쟁력과 유연성을 동시에 높였기에, 2017~18년 상승세가 생산능력 마찰에 잠식되지 않고 이익률로 이어졌다.

턴어라운드는 건강한 그룹 내부에서도 가능하다. 취약한 한 부문을 바로잡고 서비스 가치 제안을 더하면 100년 된 산업 기업도 최대 실적을 달성할 수 있다.

포트폴리오는 계속 정비되었다. 2018년 SKF는 회전 장비에 집중하기 위해 선형 및 액추에이션 사업을 27억 5천만 스웨덴 크로나(SEK)에 매각한다고 발표했고, CEO 서한은 그룹을 기계 시스템의 모니터링·분석·재사용이라는 순환경제 모델로 이끌고 있다. 2018년의 최대 실적은 SKF가 2020년대까지 지켜낸 기준선이 되었으며, 자동차 턴어라운드는 규모를 위해 인수한 부문도 수익을 내도록 만들 수 있다는 증거로 남았다.