WMのインド拠点、物流スタッフ150人から2,100人規模のグローバルセンターへ成長

カピル・ベール氏が2010年代半ばにWMのインド事業に加わったとき、フォーチュン200の廃棄物大手である同社のプレゼンスは、物流追跡を支援するインドール拠点の小規模な買収案件にすぎず、「それをどう拡大するかについて、彼らにはまったく見当がついていなかった」と同氏は語る。組織は場当たり的で、米国とのコミュニケーションは拙劣であり、インドには人事、財務、総務、コンプライアンスの基盤システムが欠けており、個々のチームが助けを必要としたときにだけ業務が流れてくる状態だった。ベール氏の最初の優先事項は成長ではなく、構造の構築だった。

同氏はWMの保守的な米国経営陣に対する提案を組み立て直した。「人件費の裁定取引は副産物としてついてくる。付加価値と変革に焦点を当てるべきだ」と述べ、財務、分析、デジタル人材のための第2拠点をグルグラムに追加し、インドのSEZ税制優遇措置を経営陣に紹介した。転換点は、インドが直接収益に貢献し始めたときに訪れた。カメラデータと機械学習を用いてトラックの積載を監査し、支払った以上のサービスを受けている顧客を特定する取り組みで、ベール氏によれば、これは2,000人ではなく200人で運営されるWMグローバルの収益を約3億ドル追加したという。

2025年までにWMインディアは約2,100人を雇用し、2016年の約150人から増加した。財務・シェアードサービス、顧客エクスペリエンス、WM固有の業務、データサイエンス、ERPプラットフォームにまたがっている。人材も同じ規律で運営された。上級職の約80%を内部で補充し、昇進サイクルは年2回、離職率は15%未満、評価は決して中断されなかった。パンデミック時でさえ、グローバル経営陣が一時的な支援ボーナスを承認した。ベール氏によれば、次の段階は統合である。すなわち、WMインディアを「労働センター」ではなく、分析と中核業務におけるセンター・オブ・エクセレンスにすることだ。

カメラベースのトラック積載監査により約3億ドルの収益を追加。従業員数は150人から約2,100人へ。同じプロセスをAIにより2,000人以上ではなく200人で運営。

WMインディアの最初の数年間は場当たり的で、組織構造も、構築の土台となるバックオフィス基盤もなかった。

WMの保守的で米国中心の経営陣は、漸進的なコスト削減には関心が薄く、米国の雇用を守ろうとしていたため、規模の拡大よりも先に信頼性を築く必要があった。

直接的な収益インパクト、すなわち3億ドルのトラック積載監査が、17の主に独立したエリア事業部門を支持者に変えた論拠だった。

キャプティブセンターは信頼性を通じて規模を獲得する。人件費の裁定取引の提案は省き、まず収益インパクトを出せば、グローバル経営陣は企業のより多くの部分を任せてくれるだろう。

ベール氏が掲げる目標は拡大ではなく統合である。高度な分析、データサイエンス、中核的な意思決定へのより深い関与であり、長期的な願望としては、WMのグローバルな専門知識がいつかインド自体での事業運営につながる可能性がある。