A unidade indiana da WM cresceu de 150 funcionários de logística para um centro global de 2.100 pessoas

Quando Kapil Behl ingressou nas operações da WM na Índia, em meados da década de 2010, a presença da gigante de resíduos da Fortune 200 era uma pequena aquisição sediada em Indore que apoiava o rastreamento logístico, "e eles não tinham ideia de como escalá-la", segundo ele. A organização era improvisada: a comunicação com os Estados Unidos era ruim, e a Índia carecia de sistemas fundamentais de RH, finanças, administração e conformidade, com o trabalho chegando apenas quando equipes individuais precisavam de ajuda. A primeira prioridade de Behl foi a estrutura, não o crescimento.

Ele reformulou o discurso para a liderança conservadora da WM nos EUA — "a arbitragem de mão de obra virá como subproduto; vocês deveriam focar no valor agregado e na transformação" —, acrescentou um segundo centro em Gurugram para finanças, análise de dados e talentos digitais, e apresentou à liderança os benefícios fiscais das Zonas Econômicas Especiais (SEZ) da Índia. O ponto de inflexão veio quando a Índia passou a contribuir diretamente para a receita: auditar cargas de caminhões com dados de câmeras e aprendizado de máquina para identificar clientes que recebiam mais serviço do que pagavam — um processo que, segundo Behl, acrescentou cerca de US$ 300 milhões em receita para a WM Global, executado por 200 pessoas em vez de 2.000.

Até 2025, a WM Índia empregava cerca de 2.100 pessoas, ante aproximadamente 150 em 2016 — abrangendo finanças e serviços compartilhados, experiência do cliente, operações específicas da WM, ciência de dados e plataformas de ERP. O talento seguia a mesma disciplina: cerca de 80% dos cargos sênior preenchidos internamente, ciclos de promoção semestrais, rotatividade abaixo de 15% e avaliações de desempenho nunca interrompidas — nem mesmo durante a pandemia, quando a liderança global aprovou bônus de apoio únicos. A próxima fase, diz Behl, é a integração: tornar a WM Índia um centro de excelência em análise de dados e operações centrais, em vez de "um centro de mão de obra".

~US$ 300 milhões em receita acrescentados por meio de uma auditoria de cargas de caminhões baseada em câmeras; efetivo de 150 para ~2.100; o mesmo processo executado por 200 pessoas em vez de mais de 2.000 com IA.

Os primeiros anos da WM Índia foram improvisados, sem estrutura organizacional e sem fundamentos de back-office sobre os quais construir.

A liderança conservadora e voltada para os EUA da WM era indiferente a economias incrementais e protegia os empregos americanos, de modo que a credibilidade tinha de vir antes da escala.

O impacto direto na receita — a auditoria de cargas de caminhões de US$ 300 milhões — foi o argumento que converteu 17 unidades de negócios regionais em grande parte independentes em adeptas.

Um centro cativo conquista escala por meio da credibilidade: dispense o discurso da arbitragem de mão de obra, entregue primeiro o impacto na receita, e a liderança global lhe entregará mais da empresa.

A meta declarada de Behl é a integração, e não a expansão: análise avançada, ciência de dados e envolvimento mais profundo na tomada de decisões centrais, com a aspiração de mais longo prazo de que a expertise global da WM possa um dia se traduzir em operações na própria Índia.