WM's Indien-Einheit wuchs von 150 Logistikmitarbeitern zu einem globalen Zentrum mit 2.100 Beschäftigten

Als Kapil Behl Mitte der 2010er-Jahre in die Indien-Aktivitäten von WM eintrat, bestand die Präsenz des Abfallriesen aus der Fortune 200 lediglich aus einer kleinen, in Indore ansässigen Akquisition, die die Logistikverfolgung unterstützte, „und sie hatten keine Ahnung, wie man das skalieren sollte“, sagt er. Die Organisation war ad hoc: Die Kommunikation mit den USA war schlecht, und in Indien fehlten grundlegende HR-, Finanz-, Verwaltungs- und Compliance-Systeme; Arbeit floss nur dann zu, wenn einzelne Teams Hilfe benötigten. Behls erste Priorität war Struktur, nicht Wachstum.

Er formulierte den Ansatz gegenüber der konservativen US-Führung von WM neu – „Arbitrage bei den Arbeitskosten wird sich als Nebenprodukt ergeben; Sie sollten sich auf Mehrwert und Transformation konzentrieren“ –, fügte ein zweites Zentrum in Gurugram für Finanzen, Analytik und digitale Talente hinzu und führte die Führungsebene in die Steuervorteile von Indiens Sonderwirtschaftszonen (SEZ) ein. Der Wendepunkt kam, als Indien begann, direkt zum Umsatz beizutragen: die Prüfung von Lkw-Ladungen mit Kameradaten und maschinellem Lernen, um Kunden zu finden, die mehr Leistung erhielten, als sie bezahlten – ein Verfahren, das laut Behl etwa 300 Millionen US-Dollar an Umsatz für WM Global hinzugefügt hat und von 200 statt 2.000 Personen betrieben wird.

Bis 2025 beschäftigte WM India rund 2.100 Menschen, gegenüber etwa 150 im Jahr 2016 – über Finanzen und Shared Services, Kundenerfahrung, WM-spezifische Abläufe, Datenwissenschaft und ERP-Plattformen hinweg. Auch die Talententwicklung folgte derselben Disziplin: etwa 80 % der Führungspositionen wurden intern besetzt, zweimal jährlich fanden Beförderungsrunden statt, die Fluktuation lag unter 15 %, und die Beurteilungen wurden nie ausgesetzt – nicht einmal während der Pandemie, als die globale Führung einmalige Unterstützungsprämien genehmigte. Die nächste Phase, so Behl, sei die Integration: WM India zu einem Kompetenzzentrum für Analytik und Kerngeschäftsabläufe zu machen statt zu einem „Arbeitskräftezentrum“.

~300 Millionen US-Dollar an zusätzlichem Umsatz durch eine kamerabasierte Prüfung von Lkw-Ladungen; Mitarbeiterzahl von 150 auf ~2.100; derselbe Prozess wird mit KI von 200 statt 2.000+ Personen betrieben.

Die ersten Jahre von WM India waren ad hoc, ohne Organisationsstruktur und ohne Back-Office-Grundlagen, auf denen man aufbauen konnte.

Die konservative, auf die USA ausgerichtete Führung von WM war gegenüber inkrementellen Einsparungen gleichgültig und schützte amerikanische Arbeitsplätze, sodass Glaubwürdigkeit vor Skalierung kommen musste.

Die direkte Umsatzwirkung – die Prüfung von Lkw-Ladungen im Wert von 300 Millionen US-Dollar – war das Argument, das 17 weitgehend unabhängige regionale Geschäftseinheiten zu Überzeugten machte.

Ein Captive-Center erlangt Skalierung durch Glaubwürdigkeit: Lassen Sie den Ansatz der Arbeitskosten-Arbitrage weg, erzielen Sie zuerst Umsatzwirkung, und die globale Führung wird Ihnen mehr vom Unternehmen übertragen.

Behls erklärtes Ziel ist Integration statt Expansion: fortgeschrittene Analytik, Datenwissenschaft und eine tiefere Einbindung in Kernentscheidungen, mit der längerfristigen Ambition, dass sich die globale Expertise von WM eines Tages in eigene Aktivitäten in Indien selbst übersetzen könnte.