WM의 인도 법인이 물류 인력 150명에서 2,100명 규모의 글로벌 센터로 성장하다

카필 벨이 2010년대 중반 WM의 인도 사업에 합류했을 당시, 포춘 200대 폐기물 대기업인 이 회사의 인도 내 존재는 물류 추적을 지원하는 인도르 기반의 작은 인수 기업에 불과했으며, 그는 "그들은 그것을 어떻게 확장해야 할지 전혀 감이 없었다"고 말한다. 조직은 임시방편적이었다. 미국과의 소통은 빈약했고, 인도에는 인사·재무·행정·컴플라이언스의 기초 시스템이 없었으며, 개별 팀이 도움을 필요로 할 때만 업무가 흘러들어왔다. 벨의 첫 번째 우선순위는 성장이 아니라 구조였다.

그는 WM의 보수적인 미국 경영진에게 접근 방식을 다시 정리했다. "노동 차익은 부산물로 따라올 것이니, 부가가치와 전환에 집중해야 합니다"라고 했고, 재무·분석·디지털 인재를 위한 두 번째 센터를 구르가온에 추가했으며, 경영진에게 인도의 SEZ 세제 혜택을 소개했다. 전환점은 인도가 매출에 직접 기여하기 시작했을 때였다. 카메라 데이터와 머신러닝으로 트럭 적재량을 감사하여 지불한 것보다 더 많은 서비스를 받는 고객을 찾아내는 것으로, 벨에 따르면 이 과정은 2,000명이 아닌 200명이 운영하는 WM 글로벌에 약 3억 달러의 매출을 추가했다.

2025년까지 WM 인도는 2016년 약 150명에서 약 2,100명을 고용하게 되었으며, 재무 및 공유 서비스, 고객 경험, WM 특화 운영, 데이터 과학, ERP 플랫폼에 걸쳐 있었다. 인재 관리도 같은 원칙을 따랐다. 선임 직무의 약 80%를 내부에서 충원했고, 연 2회 승진 주기를 운영했으며, 이직률은 15% 미만이었고, 평가는 한 번도 중단되지 않았다. 팬데믹 기간에도 마찬가지였으며, 당시 글로벌 경영진은 일회성 지원 보너스를 승인했다. 벨에 따르면 다음 단계는 통합이다. 즉 WM 인도를 '노동 센터'가 아니라 분석과 핵심 운영의 우수 센터로 만드는 것이다.

카메라 기반 트럭 적재량 감사를 통해 약 3억 달러의 매출을 추가했고, 인원은 150명에서 약 2,100명으로 늘었으며, 동일한 프로세스를 AI를 활용해 2,000명 이상이 아닌 200명이 운영한다.

WM 인도의 첫 몇 년은 임시방편적이었고, 조직 구조도, 기반으로 삼을 백오피스 기반도 없었다.

WM의 보수적이고 미국 중심적인 경영진은 점진적 비용 절감에 무관심했고 미국 일자리를 보호하려 했으므로, 신뢰가 규모보다 먼저 확보되어야 했다.

직접적인 매출 영향, 즉 3억 달러 규모의 트럭 적재량 감사가 17개의 대체로 독립적인 지역 사업 단위를 신봉자로 전환시킨 논거였다.

캡티브 센터는 신뢰를 통해 규모를 얻는다. 노동 차익 논리를 건너뛰고 먼저 매출 영향을 전달하면, 글로벌 경영진이 기업의 더 많은 부분을 맡길 것이다.

벨이 밝힌 목표는 확장이 아니라 통합이다. 고급 분석, 데이터 과학, 핵심 의사결정에 대한 더 깊은 참여이며, 장기적으로는 WM의 글로벌 전문성이 언젠가 인도 자체의 운영으로 이어질 수 있다는 포부도 있다.