Cuando Kapil Behl se incorporó a las operaciones de WM en India a mediados de la década de 2010, la presencia del gigante de residuos del Fortune 200 era una pequeña adquisición con sede en Indore que apoyaba el seguimiento logístico, «y no tenían ni idea de cómo escalarla», afirma. La organización era improvisada: la comunicación con Estados Unidos era deficiente y la India carecía de sistemas fundamentales de recursos humanos, finanzas, administración y cumplimiento normativo, y el trabajo llegaba solo cuando equipos individuales necesitaban ayuda. La primera prioridad de Behl fue la estructura, no el crecimiento.
Reformuló el planteamiento ante la conservadora cúpula estadounidense de WM —«el arbitraje laboral llegará como subproducto; deberían centrarse en el valor añadido y la transformación»—, añadió un segundo centro en Gurugram para talento financiero, analítico y digital, y presentó a la dirección los beneficios fiscales de las Zonas Económicas Especiales (SEZ) de la India. El punto de inflexión llegó cuando la India empezó a contribuir directamente a los ingresos: auditar cargas de camiones con datos de cámaras y aprendizaje automático para identificar a clientes que recibían más servicio del que pagaban, un proceso que, según Behl, ha aportado unos 300 millones de dólares en ingresos a WM Global y que realizan 200 personas en lugar de 2.000.
En 2025, WM India empleaba a unas 2.100 personas, frente a aproximadamente 150 en 2016, abarcando finanzas y servicios compartidos, experiencia del cliente, operaciones específicas de WM, ciencia de datos y plataformas ERP. El talento se regía por la misma disciplina: alrededor del 80 % de los puestos directivos se cubrían internamente, ciclos de ascenso semestrales, una rotación inferior al 15 % y evaluaciones de desempeño que nunca se detuvieron, ni siquiera durante la pandemia, cuando la dirección global aprobó bonificaciones de apoyo únicas. La siguiente fase, según Behl, es la integración: convertir a WM India en un centro de excelencia en analítica y operaciones centrales en lugar de «un centro de mano de obra».
~300 millones de dólares de ingresos añadidos mediante una auditoría de cargas de camiones basada en cámaras; plantilla de 150 a ~2.100 personas; el mismo proceso realizado por 200 personas en lugar de más de 2.000 con IA.
Los primeros años de WM India fueron improvisados, sin estructura organizativa ni bases de back-office sobre las que construir.
La dirección conservadora y centrada en Estados Unidos de WM era indiferente a los ahorros incrementales y protectora de los empleos estadounidenses, por lo que la credibilidad tenía que preceder a la escala.
El impacto directo en los ingresos —la auditoría de cargas de camiones de 300 millones de dólares— fue el argumento que convirtió a 17 unidades de negocio de área en gran medida independientes en creyentes.
Un centro cautivo se gana la escala mediante la credibilidad: omita el discurso del arbitraje laboral, entregue primero el impacto en los ingresos y la dirección global le confiará más partes de la empresa.
El objetivo declarado de Behl es la integración más que la expansión: analítica avanzada, ciencia de datos y una participación más profunda en la toma de decisiones centrales, con la aspiración a más largo plazo de que la experiencia global de WM pueda algún día traducirse en operaciones en la propia India.
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Las fuentes
- A slow build inside a global giant: The WM India story ETGCC (The Economic Times) · gcc.economictimes.indiatimes.com ·