L'unité indienne de WM est passée de 150 employés logistiques à un centre mondial de 2 100 personnes

Lorsque Kapil Behl a rejoint les opérations indiennes de WM au milieu des années 2010, la présence de ce géant des déchets classé au Fortune 200 se limitait à une petite acquisition basée à Indore, dédiée au suivi logistique, « et ils n'avaient aucune idée de la manière de la faire monter en puissance », dit-il. L'organisation était improvisée : la communication avec les États-Unis était médiocre et l'Inde manquait de systèmes fondamentaux en ressources humaines, finance, administration et conformité, le travail n'arrivant que lorsque des équipes individuelles avaient besoin d'aide. La première priorité de Behl fut la structure, non la croissance.

Il a reformulé son argumentaire auprès de la direction américaine conservatrice de WM — « l'arbitrage de main-d'œuvre viendra comme un sous-produit ; vous devriez vous concentrer sur la valeur ajoutée et la transformation » —, a ajouté un second centre à Gurugram pour les talents en finance, analytique et numérique, et a fait découvrir à la direction les avantages fiscaux des zones économiques spéciales (SEZ) indiennes. Le point d'inflexion est survenu lorsque l'Inde a commencé à contribuer directement au chiffre d'affaires : auditer les chargements de camions à l'aide de données caméra et d'apprentissage automatique pour identifier les clients recevant plus de services qu'ils n'en payaient — un processus qui, selon Behl, a généré environ 300 millions de dollars de revenus pour WM Global, exécuté par 200 personnes au lieu de 2 000.

En 2025, WM India employait environ 2 100 personnes, contre environ 150 en 2016 — couvrant la finance et les services partagés, l'expérience client, les opérations spécifiques à WM, la science des données et les plateformes ERP. Les talents reposaient sur la même discipline : environ 80 % des postes de direction pourvus en interne, des cycles de promotion semestriels, un taux de rotation inférieur à 15 % et des évaluations jamais interrompues — pas même pendant la pandémie, lorsque la direction mondiale a approuvé des primes de soutien exceptionnelles. La prochaine étape, selon Behl, est l'intégration : faire de WM India un centre d'excellence en analytique et en opérations de base plutôt qu'« un centre de main-d'œuvre ».

~300 millions de dollars de revenus générés grâce à un audit des chargements de camions par caméra ; effectif passé de 150 à ~2 100 ; le même processus exécuté par 200 personnes au lieu de 2 000+ avec l'IA.

Les premières années de WM India ont été improvisées, sans structure organisationnelle ni fondations de fonctions support sur lesquelles s'appuyer.

La direction de WM, conservatrice et centrée sur les États-Unis, était indifférente aux économies marginales et protectrice des emplois américains, si bien que la crédibilité devait précéder l'échelle.

L'impact direct sur les revenus — l'audit des chargements de camions à 300 millions de dollars — a été l'argument qui a converti 17 unités commerciales régionales largement indépendantes en convaincues.

Un centre captif gagne en envergure grâce à sa crédibilité : abandonnez l'argumentaire de l'arbitrage de main-d'œuvre, démontrez d'abord l'impact sur les revenus, et la direction mondiale vous confiera davantage de l'entreprise.

L'objectif déclaré de Behl est l'intégration plutôt que l'expansion : analytique avancée, science des données et implication plus profonde dans la prise de décision stratégique, avec l'aspiration à plus long terme que l'expertise mondiale de WM puisse un jour se traduire par des opérations en Inde même.