惠普董事會擊退創辦家族代理權爭奪戰，完成250億美元的康柏合併案

2001年9月4日，惠普與康柏的董事會一致通過合併案，康柏股東每股可換得0.6325股惠普新股，交易估值約250億美元，惠普股東將持有合併後公司約64%的股權。這項宣布以數字說明案情：每年約25億美元的成本綜效、備考資產564億美元，以及合併後年營收874億美元。

反對聲浪來自創辦家族內部。共同創辦人之子、惠普董事華特·惠烈起初支持交易後轉為反對，他與最大股東派克基金會聯手對抗合併案，主張此舉會以低毛利的通用硬體稀釋惠普獲利的印表機業務，並背離公司文化。這場爭議使合併表決演變成企業史上最激烈的代理權爭奪戰之一，伴隨訴訟與公開的預測數字攻防。

2002年3月19日，惠普宣布其代理委託徵求公司的初步計票顯示合併案獲得通過，執行長卡莉·菲奧莉娜指出「與惠烈及派克家族和基金會無關的股份以決定性多數」投下贊成票，同時等待獨立選舉檢查人的正式認證。兩家公司於2002年5月3日完成合併，此為惠普申報該事的Form 8-K所載最早事件日期。

交易價值約250億美元，以每股康柏換0.6325股惠普股份的股票交易進行；備考營收874億美元，目標年成本綜效約25億美元

董事會的論點在表決前已量化——換股比例、交易價值、綜效目標、備考財務數字——因此股東是以投資案的角度而非意氣之爭來評判這樁合併。

反對者以繼承人身分占據道德制高點，卻只持有為數不多的經濟利益，因此惠普將拉票重點放在真正左右結果的無關聯機構投資人多數。

惠普拒絕為爭取選票而重新談判；為反對者重談交易條件等於為所有人重新定價，並獎勵了頑抗策略。

康柏的伺服器與服務規模契合惠普的通路與印表機現金引擎，使綜效主張足以取信，經得起敵意審視。

董事會可以靠書面文件打贏股東戰爭：一份書面論點——價格、換股比例、綜效目標、備考數字——讓投資人以理性評判這場賭注，而非憑感覺。

合併案於2002年5月3日完成，合併後公司保留惠普名稱，交易宣布的架構——惠普持股64%、康柏持股36%，備考營收874億美元——奠定了新惠普的規模。表決結果證明董事會能將策略轉型押注於股東票數，此一範例在往後數年為企業董事會所研究。惠普在接下來數年將康柏的個人電腦與ProLiant伺服器產品線整合進其產品組合，這正是代理權爭奪戰所爭的整合。