El consejo de HP venció a una lucha de poderes de la familia fundadora y cerró la fusión con Compaq por 25.000 millones de dólares

El 4 de septiembre de 2001, los consejos de administración de Hewlett-Packard y Compaq aprobaron por unanimidad una fusión en la que los accionistas de Compaq recibirían 0,6325 de una nueva acción de HP por cada acción de Compaq, valorando la operación en unos 25.000 millones de dólares y dejando a los tenedores de HP con aproximadamente el 64 por ciento de la compañía combinada. El anuncio puso el caso en cifras: unos 2.500 millones de dólares de sinergias anuales de costes, activos pro forma de 56.400 millones de dólares e ingresos anuales combinados de 87.400 millones de dólares.

La oposición vino desde dentro de la familia fundadora. Walter Hewlett, hijo del cofundador y consejero de HP que primero había respaldado la operación antes de dar marcha atrás, se unió a la fundación Packard —el mayor accionista— para combatir la fusión, argumentando que diluía el rentable negocio de impresión de HP con hardware de consumo de bajo margen y traicionaba la cultura de la compañía. La disputa convirtió una votación de fusión en una de las luchas de poderes más amargas de la historia empresarial, con demandas judiciales y una guerra pública de proyecciones.

El 19 de marzo de 2002, HP anunció que el recuento preliminar de su agente de solicitud de poderes mostraba la aprobación de la fusión, y la consejera delegada Carly Fiorina señaló que «una mayoría decisiva de acciones no afiliadas a las familias y fundaciones Hewlett y Packard» votó a favor, a la espera de la certificación oficial por los inspectores electorales independientes. Las compañías completaron la fusión el 3 de mayo de 2002, según la fecha del hecho más temprano en el Formulario 8-K de HP que la reporta.

Valor de la operación de unos 25.000 millones de dólares en acciones, a razón de 0,6325 acciones de HP por acción de Compaq; ingresos pro forma de 87.400 millones de dólares con unas sinergias anuales de costes objetivo de aproximadamente 2.500 millones de dólares

La tesis del consejo estaba cuantificada antes de la votación —ratio, valor de la operación, objetivo de sinergias, estados financieros pro forma—, de modo que los accionistas juzgaron la fusión como un caso de inversión, no como un choque de personalidades.

La autoridad moral de los disidentes como herederos ocultaba una participación económica modesta, por lo que HP dirigió su solicitud de poderes a la mayoría institucional no afiliada que realmente controlaba el resultado.

HP se negó a renegociar para conseguir votos; rehacer la operación para los disidentes habría vuelto a fijar su precio para todos y habría recompensado la estrategia de resistencia.

La escala de servidores y servicios de Compaq encajaba con la distribución de HP y su motor de generación de efectivo en impresión, lo que hacía la afirmación de sinergias lo bastante creíble como para sobrevivir al escrutinio hostil.

Un consejo puede ganar una guerra accionarial con papeleo: una tesis por escrito —precio, ratio de canje, objetivo de sinergias, cifras pro forma— permite a los inversores juzgar la apuesta en lugar de sentirla.

La fusión se cerró el 3 de mayo de 2002, y la compañía combinada mantuvo el nombre de Hewlett-Packard, con la estructura anunciada de la transacción —64 por ciento de HP, 36 por ciento de Compaq en la propiedad y 87.400 millones de dólares de ingresos pro forma— fijando la escala de la nueva HP. La votación certificó que un consejo podía apostar una transformación estratégica a un recuento de accionistas, una plantilla que los consejos de administración estudiaron durante años después. HP pasó los años siguientes integrando las líneas de PC y servidores ProLiant de Compaq en su cartera, la integración de la que había tratado la lucha de poderes.