丹纳赫将一家陷入困境的刹车厂的成功整改变成了其操作系统

到1980年代中期，丹纳赫旗下的雅各布斯车辆系统部门（以Jake Brake闻名）尽管名义上盈利，但经营状况严峻——一个机械加工车间被形容为“黑暗、肮脏的洞穴”，质量和客户服务问题使业务本身面临风险。丹纳赫高管阿瑟·伯恩于1985年底到位，雅各布斯制造公司总裁乔治·科尼格萨克开始寻求传统美国制造业实践之外的解决方案。

科尼格萨克从1987年开始引进Shingijutsu顾问——前丰田生产系统工程师岩田义树和中尾千寻——在Jake Brake进行密集的改善研讨会。在成本、质量和员工参与方面的成果非常显著，以至于丹纳赫的领导层，包括董事长史蒂文·拉尔斯和首席财务官帕特·阿伦德，决定将同样的持续改进方法推广到公司所有业务，而不是仅作为单一工厂的整改措施。这种做法后来被正式化，并加入了结构化的规划，形成了丹纳赫业务系统。

丹纳赫自己的2020年委托书声明，其复合平均股东回报在每一个一、二、三、五、十、十五、二十和二十五年期间都超过了标普500，并在过去二十五年中在其同行集团中排名第一。另一项分析发现，从1980年到2012年，丹纳赫的年化回报率为17.9%，而标普500为11.1%，均包括股息。

丹纳赫将一家陷入困境的刹车厂的成功整改变成了其操作系统，自1980年以来年回报率为17.9%，而标普500为11.1%。

用改善法而非传统削减成本来化解Jake Brake危机，给丹纳赫留下的是可复制的方法，而不只是单次救援，因为技术本身被记录并复用。

在公司范围内推广该方法，而不是留在一个工厂，意味着每一次未来收购都继承了一套可行的扭亏为盈剧本，而不是每次从零开始。

将实践正式化为一个命名的系统，让丹纳赫能够以相同的运营标准要求每个业务部门，在投资组合中复合优势，而不是仅限于一个工厂。

当一个陷入困境的单位的整改确实奏效时，将方法本身转化为公司的标准操作系统，其效益可能远超该工厂的扭亏为盈。

根据丹纳赫自己的2020年委托书，其股东回报在从一年到二十五年的每个测量期都超过了标普500，从1980年到2012年，其年化回报率达到17.9%，而指数为11.1%。丹纳赫业务系统源于Jake Brake的改善整改，成为应用于后续每一笔丹纳赫收购的运营纪律，并作为收购型工业集团公司的典范被广泛研究。