Die Merger-Integrationseinheit von Corewell sparte im zweiten Jahr 200 Mio. USD pro Jahr

Knapp zwei Jahre nachdem Beaumont Health und Spectrum Health zu Corewell Health fusioniert waren – dem größten Gesundheitssystem Michigans –, erklärte CFO Matthew Cox im Januar 2024 auf der J.P. Morgan Healthcare Conference, die Kombination erbringe bereits 200 Millionen US-Dollar an jährlichen Einsparungen – die zum Zeitpunkt der Transaktion genannte Schätzung, die unter Integrationsinvestitionen wie Rebranding und der Standardisierung von EHR- und Enterprise-Management-Software an den Standorten verborgen gewesen war.

Das „Geheimrezept“ sei laut Cox ein Integrationsmanagementbüro gewesen, das am ersten Tag der Fusion eingerichtet wurde und jeden Dollar an Einsparungen und Investitionen verfolgte. Die Einsparungen verteilten sich auf Lieferkette, Revenue Cycle und Marketing, wobei jeder Bereich von der unternehmensweiten Standardisierung profitierte. „Ich habe eine Tabelle, die ich jedem zeigen kann, um zu belegen, dass diese Einsparungen real sind und dass wir sie in Zukunft wiederholen können“, sagte er. Ab 2025 schlagen sich die 200 Millionen US-Dollar direkter in der Bilanz nieder, da die gegenfinanzierenden Investitionen auslaufen.

CEO Tina Freese Decker teilte die Erkenntnisse aus der Integration: Klarheit über Erwartungen und Betriebsmodell, übermäßige Kommunikation und übermäßiges Zuhören, frühes Festlegen auf Ziele, schnelles Handeln und das Akzeptieren von Spannungen. Zu den Erfolgsfaktoren gehörten „Systemness“ – die kulturelle Identifikation als eine einzige Einheit –, die Integration des Tech-Stacks, das Bekenntnis zur Qualität und der Aufbau der neuen Marke Corewell mit den Mitarbeitenden. Der wichtigste externe Schock war der Wandel der öffentlichen Stimmung gegenüber Beschäftigten im Gesundheitswesen von Dankbarkeit zu „Respektlosigkeit“, dem die Organisation mit psychischer Gesundheitsunterstützung begegnete.

200 Mio. USD jährliche Einsparungen innerhalb von zwei Jahren erreicht – Lieferkette, Revenue Cycle und Marketing –, die ab 2025 in die Bilanz fließen, während die Integrationsausgaben auslaufen.

Ein einziges Integrationsmanagementbüro verantwortete das Einsparungsverzeichnis vom ersten Tag an, sodass kein Dollar doppelt gezählt oder verloren ging.

Die unternehmensweite Standardisierung von Lieferkette, Revenue Cycle und Marketing verwandelte zwei doppelte Kostenbasen in eine.

Die Nennung des Ziels von 200 Mio. USD bei der Unterzeichnung des Deals gab dem Büro eine Vorgabe, an der es sich messen lassen musste, und es erreichte sie.

Die kulturelle Arbeit – „Systemness“ und eine mit den Mitarbeitenden aufgebaute Marke – hielt zwei Altorganisationen als eine Einheit zusammen.

Fusionsersparnisse vom ersten Tag an in einem Büro mit einer Tabelle verfolgen: Was von Anfang an gezählt wird, ist das, was tatsächlich ankommt.

Ab 2025 sollten sich die Einsparungen direkt in der Bilanz zeigen, während die Integrationsinvestitionen auslaufen. Cox wies zudem darauf hin, dass das System abwäge, ob es vor Jahresende weitere Schulden aufnehmen solle, um Investitionen zu beschleunigen.