Le bureau d'intégration de la fusion de Corewell a économisé 200 M$ par an dès la deuxième année

Près de deux ans après la fusion de Beaumont Health et Spectrum Health pour former Corewell Health, le plus grand système de santé du Michigan, le directeur financier Matthew Cox a déclaré à la conférence J.P. Morgan Healthcare en janvier 2024 que la combinaison générait déjà 200 millions de dollars d'économies annuelles — l'estimation partagée au moment de l'accord, qui avait été absorbée par les investissements d'intégration tels que le changement de marque et la standardisation des logiciels de DSE et de gestion d'entreprise sur l'ensemble des sites.

La « recette secrète », selon Cox, était un bureau de gestion de l'intégration mis en place dès le premier jour de la fusion, qui suivait chaque dollar d'économies et d'investissement. Les économies se répartissaient entre la chaîne d'approvisionnement, le cycle de revenus et le marketing, chacun bénéficiant d'une standardisation à l'échelle de l'entreprise. « J'ai un tableur que je peux montrer à tout le monde pour prouver que ces économies sont réelles, et qu'elles sont quelque chose que nous pouvons reproduire à l'avenir », a-t-il déclaré. À partir de 2025, les 200 millions de dollars se traduisent plus directement dans le résultat net à mesure que les investissements compensatoires s'achèvent.

La directrice générale Tina Freese Decker a partagé les enseignements de l'intégration : être clair sur les attentes et le modèle opérationnel, sur-communiquer et sur-écouter, s'engager tôt sur les objectifs, avancer rapidement et accepter les tensions. Les facteurs de succès incluaient la « systéméité » — s'identifier culturellement comme une entité unique —, l'intégration de la pile technologique, l'engagement envers la qualité et la construction de la nouvelle marque Corewell avec les employés. Le principal choc externe a été le changement de sentiment du public envers les travailleurs de la santé, passant de la gratitude au « manque de respect », ce que l'organisation a abordé par un soutien en santé mentale.

200 M$ d'économies annuelles atteintes en deux ans — chaîne d'approvisionnement, cycle de revenus et marketing — se répercutant sur le résultat net à partir de 2025 à mesure que les dépenses d'intégration s'achèvent.

Un unique bureau de gestion de l'intégration était responsable du registre des économies dès le premier jour, de sorte qu'aucun dollar n'a été compté deux fois ni perdu.

La standardisation à l'échelle de l'entreprise de la chaîne d'approvisionnement, du cycle de revenus et du marketing a transformé deux bases de coûts redondantes en une seule.

L'annonce de l'objectif de 200 M$ à la signature de l'accord a donné au bureau un chiffre auquel se tenir, et il l'a atteint.

Le travail culturel — la « systéméité » et une marque construite avec les employés — a maintenu deux organisations historiques à tirer comme une seule.

Suivre les économies de fusion dès le premier jour dans un seul bureau avec un seul tableur : ce qui est compté dès le départ est ce qui se concrétise réellement.

À partir de 2025, les économies devaient apparaître directement dans le résultat net à mesure que les investissements d'intégration s'achèvent. Cox a également signalé que le système envisageait d'émettre davantage de dette avant la fin de l'année pour accélérer les investissements.