Farmley startete 2017 als B2B-Unternehmen, das Ineffizienzen in Indiens Lieferkette für Trockenfrüchte und Nüsse beheben wollte: Der IIT-Delhi-Absolvent Akash Sharma handelte mit E-Commerce-Firmen und dem modernen Einzelhandel in großen Mengen und baute fünf Verarbeitungsbetriebe in der Nähe von Beschaffungszonen und Importhubs auf – Mandeln am Hafen für die kalifornische und afghanische Versorgung, Cashews nahe den Feldern Maharashtras. 2019 sammelte das Unternehmen 2 Mio. USD ein, und bis FY20 beanspruchte es einen GMV von etwa 350 Cr ₹.
Doch die Unit Economics waren fragil. „Im B2B-Geschäft wechseln Kunden den Lieferanten wegen eines Preisunterschieds von 0,5 %. Es gibt keine Loyalität. Keine Preissetzungsmacht. Man ist nur ein weiterer Hersteller“, sagte Sharma gegenüber Inc42 – trotz all dieser Infrastruktur blieb Farmley ein austauschbarer Lieferant in der Lieferkette eines anderen. Als die Pandemie das indische Snackverhalten in Richtung Nüsse, Samen und aromatisierter Makhana verschob und Quick Commerce aufkam, fragte sich Sharma: „Sind wir bereit, ein B2B-Geschäft im Wert von 350 Cr ₹ aufzugeben und auf etwas Neues zu setzen?“ Der Kurswechsel begann 2021 mit einer kleinen E-Commerce-Website und einigen wenigen SKUs.
Der Übergang kostete zunächst Umsatz, bevor er welchen zurückbrachte: 194,8 Cr ₹ in FY21, 203,8 Cr ₹ in FY22, ein Rückgang auf 169,8 Cr ₹ in FY23, dann 230,6 Cr ₹ in FY24 als vollständig auf D2C ausgerichtete Marke (Nettoverlust 26,5 Cr ₹) – und ein beanspruchter Wert von 370 Cr ₹ für FY25. Quick-Commerce-Plattformen wie Zepto, Blinkit und Swiggy Instamart passten zum Impulskaufmuster von Snacks; nachdem sich Farmley dort etabliert hatte, ging das Unternehmen offline. Es sammelte 40 Mio. USD in einer von L Catterton angeführten Series C ein und verkauft heute in über 15.000 Einzelhandelsverkaufsstellen in ganz Indien sowie in Diaspora-Märkten in den USA, Kanada und Australien.
Der Umsatz wurde über den alten Höchststand hinaus wieder aufgebaut: 230,6 Cr ₹ in FY24, ein beanspruchter Wert von 370 Cr ₹ in FY25, dazu eine von L Catterton angeführte Series C über 40 Mio. USD.
B2B bedeutete Skalierung ohne Macht: Kunden wechselten den Lieferanten wegen eines Preisunterschieds von 0,5 %, sodass der Infrastrukturvorteil nie zu Preissetzungsmacht wurde.
Die Pandemie verschob die Essgewohnheiten in Richtung Nüsse, Samen und Makhana – ein Konsum-Rückenwind, den ein Rohstofflieferant nicht für sich nutzen konnte.
Quick Commerce passte zum Impulskaufmuster von Snacks und verschaffte dem D2C-Vorstoß einen Vertriebshebel, der dafür „wie maßgeschneidert“ war.
Viereinhalb Jahre Verarbeitungsinfrastruktur wurden mitgenommen: Der Kurswechsel nutzte den Burggraben neu, statt ihn aufzugeben.
Die Kontrolle über Lieferketteninfrastruktur ist eine Option, kein Burggraben: Im Rohstoff-B2B macht sie einen zu einem besseren Lieferanten, im D2C macht sie einen zu einer Marke.
Farmley gibt an, seine 15 meistverkauften Produkte auf allen Plattformen vorrätig zu halten und langsam abverkaufte SKUs schnell auszulisten, statt Lagerbestand zu halten. Der Vertrieb erstreckt sich über Offline, Online, staatliche Netzwerke und internationale Märkte – eine Reichweite, für deren Nachahmung laut Sharma jeder Wettbewerber erhebliches Kapital und Zeit bräuchte. Die Series C über 40 Mio. USD von L Catterton finanziert einen Vorstoß auf den US-Markt.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- How Farmley Went From B2B Roots To An INR 350 Cr D2C Snack Brand Inc42 · inc42.com ·