Farmley a abandonné une activité B2B de fruits à coque de 350 Cr ₹ pour devenir une marque de snacks en D2C

Farmley a démarré en 2017 comme entreprise B2B corrigeant les inefficacités de la chaîne d'approvisionnement indienne en fruits secs et fruits à coque : le diplômé de l'IIT Delhi Akash Sharma commerçait en gros avec des entreprises de commerce électronique et de la distribution moderne, et a construit cinq unités de transformation près des zones d'approvisionnement et des hubs d'importation — des amandes près du port pour l'approvisionnement californien et afghan, des noix de cajou près des champs du Maharashtra. En 2019, elle a levé 2 M$, et en FY20, elle revendiquait environ 350 Cr INR de GMV.

Mais l'économie unitaire était fragile. « En B2B, les clients changent de fournisseur pour une différence de prix de 0,5 %. Il n'y a aucune fidélité. Aucun pouvoir de fixation des prix. Vous n'êtes qu'un fabricant parmi d'autres », a déclaré Sharma à Inc42 — avec toute cette infrastructure, Farmley restait un fournisseur remplaçable dans la chaîne d'approvisionnement de quelqu'un d'autre. Lorsque la pandémie a fait basculer la consommation de snacks indienne vers les fruits à coque, les graines et le makhana aromatisé, et que le quick commerce a décollé, Sharma s'est demandé : « sommes-nous prêts à abandonner une activité B2B de 350 Cr INR et à parier sur quelque chose de nouveau ? » Le pivot a commencé en 2021 avec un petit site de commerce électronique et quelques SKU.

La transition a coûté du chiffre d'affaires avant de le rapporter : 194,8 Cr INR en FY21, 203,8 Cr INR en FY22, une baisse à 169,8 Cr INR en FY23, puis 230,6 Cr INR en FY24 en tant que marque entièrement D2C (perte nette de 26,5 Cr INR) — et un chiffre revendiqué de 370 Cr INR pour FY25. Les plateformes de quick commerce comme Zepto, Blinkit et Swiggy Instamart correspondaient au schéma d'achat impulsif des snacks ; une fois établie là, Farmley s'est déplacée hors ligne. Elle a levé 40 M$ en Série C menée par L Catterton et vend désormais dans plus de 15 000 points de vente en Inde ainsi que sur les marchés de la diaspora aux États-Unis, au Canada et en Australie.

Le chiffre d'affaires a dépassé l'ancien pic : 230,6 Cr INR en FY24, un chiffre revendiqué de 370 Cr INR en FY25, plus une Série C de 40 M$ menée par L Catterton.

Le B2B, c'était de l'échelle sans pouvoir : les clients changeaient de fournisseur pour une différence de prix de 0,5 %, si bien que l'avantage d'infrastructure ne s'est jamais transformé en pouvoir de fixation des prix.

La pandémie a fait évoluer les habitudes alimentaires vers les fruits à coque, les graines et le makhana — un vent porteur pour le consommateur qu'un fournisseur de matières premières ne pouvait pas capter.

Le quick commerce correspondait au schéma d'achat impulsif des snacks, offrant au pari D2C un levier de distribution qui était « taillé sur mesure » pour lui.

Quatre ans et demi d'infrastructure de transformation ont été réutilisés : le pivot a réaffecté le rempart plutôt que de l'abandonner.

Le contrôle de l'infrastructure de la chaîne d'approvisionnement est une option, pas un rempart : dans le B2B de matières premières, il fait de vous un meilleur fournisseur ; dans le D2C, il fait de vous une marque.

Farmley affirme maintenir en stock ses 15 produits les plus vendus sur toutes les plateformes et éliminer rapidement les SKU à rotation lente au lieu de conserver du stock. La distribution couvre le hors ligne, le en ligne, les réseaux gouvernementaux et les marchés internationaux — une portée que Sharma estime que tout concurrent aurait besoin de capitaux et de temps considérables pour répliquer. La Série C de 40 M$ de L Catterton finance une poussée sur le marché américain.